Введение 3

Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования 5

1.1. Кадровое консультирование 5

средства развития организации 8

1.3. Инструментарий кадрового консультанта 12

Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом 18

2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России 18

в России и за рубежом 25

Заключение 34

Литература 37

Введение

Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг ) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Каждый руководитель понимает, что одним из конкурентных преимуществ ведения бизнеса является наличие качественно работающего персонала. Но наличие высококвалифицированных сотрудников не единственное условие успешной организации бизнеса, необходима также система эффективного управления персоналом и увеличения производительности труда каждого работника, что невозможно без отлаженной системы кадрового делопроизводства, правильного ведения кадровой документации и соблюдения норм трудового законодательства.

На решение таких задач и направлен кадровый консалтинг - консультационные услуги по вопросам кадрового делопроизводства (кадрового учета) и документооборота, трудовых отношений и норм трудового законодательства.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Цель курсовой работы – исследовать вопросы, связанные с развитием теоретических знаний в области кадрового консультирования.

Задачи курсовой работы:

Исследовать сущность и теорию кадрового планирования;

Изучить развитие кадрового консалтинга в России и за рубежом.
^

Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования

1.1. Кадровое консультирование

В современной деятельности предприятий комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере, свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990-2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала) 1 .

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I) диагностики, экспертизы или оценки “человеческого измерения” организации; 2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.

Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем понимании, - это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они 1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологичности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту удается, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдельных групп и индивидов.

На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения технологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддерживающего (обучение персонала и командообразование).

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений 2 .

В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую технологию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании - это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.

Попробуем ответить на два вопроса:

2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?
^

1.2. Концепция кадрового консультирования как
средства развития организации

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Парадигмы кадрового консультирования

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Таблица 1

Основания разделения на типы заказов

Типы заказов

Заказ-задача

Заказ-проблема

1. Цели обращения заказчика к консультанту

2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования

3. Основная потребность заказчика

Тактические (решение конкретной задачи)

Называет конкретный продукт консультирования

Решение задачи

Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации)

Описывает образ желаемого будущего

Овладение способами и средствами решения проблем

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание 3:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.

1.3. Инструментарий кадрового консультанта

Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Известно, что институционализация профессиональной деятельности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.

Фазы социальной и когнитивной институционализации

Под социальной институционализацией обычно понимают:

1) появление социальной функции и людей, которые ее способны выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной корпорации;

5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности высказываний, имеющих отношение к определенной тематической области;

2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем аксиоматизированного знания с формальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:

Узкий специалист-советник;

“свободный художник”, ориентированный на предпринимательские проекты;

Транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.

Одна из недавних попыток описания профессионального портрета психолога-практика, предпринятая сотрудниками кафедры социальной психологии МГУ, позволила вслед за итальянским исследователем А. Пальмонари определиться с типологией профессиональной идентичности психолога (А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, 1996). Данная типология образована на противопоставлении таких объектов психологического воздействия, как “общество” и “индивид” и таких инструментов психологического “вмешательства” в жизнь, как “профессиональная компетентность и методическая изощренность” психолога, с одной стороны, и его “личностные способности и внутреннее призвание”, с другой. Исходные основания полученной типологии нам показались эвристичными с точки зрения определения портрета практического социального психолога. Для этого оставалось лишь к указанным объектам психологического воздействия добавить такой объект, как “группы”. Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в табл. 2.

Включение группы в качестве еще одного объекта воздействия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух дополнительных (к описанным ранее) типов профессионалов, работающих в области практической психологии. Первый из них может быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, позволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздействия на группу (иногда для описания этого вида деятельности используют термин “игротехника”). Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.

Таблица 2

Типы профессиональной компетентности

Исходя из предварительного представления о границах практической социальной психологии и возможной типологии психологов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профессиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение “портрета профессиональной деятельности”. В качестве испытуемых выступили как студенты, так и дипломированные специалисты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в качестве практического психолога в организациях, основная деятельность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых составили внешние консультанты или сотрудники организаций, занимающихся консультативной деятельностью. Общее число испытуемых составило 32 человека.

Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием - технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов 4 .

Под социальной компетентностью подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентности обусловлена, с одной стороны, “антропоцентрированностъю” фактической социальной психологии, а с другой - практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а “Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и “системой навыков социального взаимодействия”, приобретенными после.

Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существенную проектировочную составляющую, что предполагает умение “встроиться” в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, передать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждаемой темы: I) не вызывает сомнения, что успешность профессиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех указанных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, названный организационным. Из чего это следует?

Возвращаясь к типологии профессиональной идентификации психологов-практиков, можно предположить, что у профессионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер компетентности.

Проведенное исследование позволяет достаточно легко обнаружить профессионалов типа “миссионер” по их ориентированности на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а понимание ситуации своего клиента. Клиенто-ориентированность “миссионера” в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной “профессиональной мортификации”, выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа “консультант”. Ключевым фактором, позволившим объединить разных по опыту профессиональной деятельности испытуемых в эту группу, явилась их ориентированность на технологическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуемых с ориентацией на организационную компетентность. Вернее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необходимый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный “запуск групповых процессов” наряду с их изучением (“консультант”) или реальным участием в них (“миссионер”). В этом случае возникает ответственность психолога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть “организационную составляющую” деятельности психолога-практика в ходе игровой реконструкции позволила выявить два ключевых фактора: первый был назван “облегчением коммуникации”, второй - “созданием событий”. Профессионал такого типа был назван “фасилитатором”. Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодостаточной, а выступает как дополнительная к другим видам профессиональной деятельности.
^

Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом

2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России

Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Руководители начинают осознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные на результат, постулировали своей целью в новом веке оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, более того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для российских компаний обостряется расширением деятельности транснациональных корпораций, лидирующих на мировом рынке и обладающих в том числе максимально продвинутыми технологиями в области управления персоналом.

Нередко мы сталкиваемся с ситуациями, когда приходится быстро принимать решения о ротациях, кадровых перестановках, приеме на работу большого числа новых сотрудников. При этом важно получить комплексную достоверную информацию, которая позволяет прогнозировать возможности и неприятные моменты, связанные с этим сотрудником, а также предвидеть те или иные его действия в наиболее значимых для нас ситуациях. А бывает и так, что нужно оценить уже работающих людей и не хочется, чтобы они об этом узнали. Как быть в этой ситуации?

Рассмотрим основные услуги, предоставляемые организациями в сфере кадрового консалтинга.

Кадровый консалтинг

Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом
Восстановление, устранение пробелов, повышение эффективности деятельности службы по работе с персоналом
Разработка, внедрение, оптимизация отдельных процедур в деятельности службы по работе с персоналом
Подбор и адаптация персонала
Оценка персонала
Система стимулирования и мотивирования персонала
Развитие персонала
Документационное обеспечение деятельности службы по работе с персоналом

Кадровое консультирование

Каждый бизнес индивидуален. Каждый руководитель имеет свой стиль управления. В каждой компании особенные бизнес-процессы. Следовательно, и кадровые решения должны быть оригинальными.

Кадровые агентства создают и внедряют нестандартные технологии управления персоналом. Они разрабатывают их специально для каждой компании и контролируют процесс успешного функционирования процессов. При необходимости совершенствуют существующие технологии 5 .

Диагностики позволяет получить достоверную информацию о сотруднике и о том, каким образом оптимально использовать следующие его особенности:

Управляемость
Предпочтительные стили руководства
Умение расставлять приоритеты
Креативность
Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя
Стрессоустойчивость, реакция на стресс
Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию
Лояльность и честность
Рекомендуемый тип корпоративной культуры
Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям
Способности планирования
Мотивационные предпочтения
Критерии оценки окружения
Уровень самооценки и ее адекватность
Коммуникативная компетентность
Навыки убеждения и влияния

В результате диагностики Вы получите:

подробную диагностику сотрудника, исходя из особенностей Вашей компании и выполняемой работы;
рекомендации по построению системы ситуационного руководства;
информацию и практические наработки по построению корпоративной культуры компании;
практические рекомендации по построению системы нематериальной и материальной мотивации;

а также:

оптимизируете состав и работу Вашей команды;
дадите сотрудникам практические рекомендации по работе с внешними и внутренними клиентами.

Методы оценки персонала :

Экспресс-опрос по методике проективного интервью

Индивидуальное мини-интервью

Представление отчетов по каждому из сотрудников в устной/письменной форме

Метод проведения оценки эффективности персонала . Метод проведения диагностики, оценки эффективности персонала разработан на базе классических приемов социальной психологии и проективных методик и используется консультантами с 1996 года для оценки персонала и подбора персонала.

Схема работы Службы по работе с персоналом

Подбор и адаптация персонала;
Оценка персонала;
Система мотивирования и стимулирования персонала;
Развитие персонала.

Рис. 1. Схема работы отдела по управлению персоналом

Организация с нуля Службы по работе с персоналом

Когда появляется необходимость организовать в компании Службу по работе с персоналом?

Когда компания активно растет и расширяется, появляются новые направления деятельности и отделы, когда при таком активном росте надо найти новых высококлассных специалистов и не растерять существующую команду. Когда компания выходит на другой качественный уровень и появляется необходимость в оценке существующего персонала и его передвижении, а также внедрении новой корпоративной культуры. И основная необходимость кадровой службы в том, чтобы поддерживать, контролировать и совершенствовать внедренные процессы.

Задачи кадрового консалтинга 6:

Подобрать специалистов для данной службы;
Разработать стратегическую концепцию по управлению персоналом;
Разработать и внедрить системы подбора, адаптации, оценки, ротации, мотивации и развития персонала;
Разработать и внедрить основы корпоративной культуры;
Сопровождать и оценивать эффективность деятельности службы в дальнейшем.

Восстановление, устранение пробелов, повышение эффективности службы по работе с персоналом.

Если же в компании данная служба уже существует, но ее работа не эффективна или ведет деятельность только по некоторым направлениям работы с персоналом, то кадровые организации могут оценить настоящее состояние направлений, выявить пробелы, разработать новые схемы работы с персоналом компании или внедрить новые направления.

Подбор и адаптация персонала.

Кадровые консультанты модифицируют и совершенствуют существующие механизмы подбора и адаптации персонала либо внедряют новые, всегда ориентируясь на индивидуальность каждой компании, особенности ситуации на рынке и на специфику деятельности.

Задачи кадрового консалтинга:

Работа с должностями
1. Провести анализ должностей;
2. Определить должностные обязанности, личные, профессиональные, организационные и управленческие качества, необходимые для каждой должности;
3. разработать должностные инструкции.

Работа с подбором персонала
1. Сформировать цели, задачи и правила процедур по подбору персонала;
2. Разработать и передать сотрудникам Службы по работе с персоналом инструменты для оценки характеристик и потенциала возможностей новых сотрудников.

Работа с адаптацией персонала
1. Разработать новую программу адаптации новых сотрудников, усовершенствовать старую.

Мотивация и стимулирование персонала.

В современной практике управления огромное значение имеют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации, а также ее конкурентоспособность.

Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха компании. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Для мотивации сотрудников организации сегодня используют материальные и нематериальные методы вознаграждения.

Материальные методы - заработная плата, проценты, бонусы, премии и т.д.
Нематериальные методы - признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, поздравления со знаменательным датами, продвижение по карьерной лестнице, само планирование карьеры и т.д.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать широкий ряд факторов, влияющих на мотивацию работника:

Психологический климат в организации;
Условия труда;
Возможности карьерного роста;
Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс (уровень принятия решений);
Организационная культура (традиции и порядок, установленные в организации);
Соответствие уровня оплаты сотрудников с уровнем, существующим на рынке труда и уровнем на который он сам себя оценивает;
Адекватный заработной плате и возможностям человека объем работы;
Положение компании на рынке.

Также должны учитываться особенности деятельности каждой отдельной организации, ее структура и практика управления.

Квалифицированные сотрудники, работающие в сфере кадрового консалтинга готовы помочь в создании и внедрении новой или модификации и совершенствовании старой, но в итоге всегда эффективной и оригинальной системы мотивации, в соответствии с целями и особенностями организации.

Обучение и развитие

В настоящее время большая часть развивающихся компаний используют обучение для достижения трех целей:

Во-первых, ликвидировать разрыв между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая задачи в рамках своей должности.
Во-вторых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе.
В-третьих, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Организация обучает и развивает своих работников не ради процесса, а потому что при правильном управлении работники создают конкурентное преимущество, повышая успешность функционирования самой организации.

Весь процесс обучения персонала выстраивается по определенной схеме:

Анализ потребности в обучении (обучение новых сотрудников или обучение постоянных сотрудников)
Формулирование целей обучения, выбор методов обучения, разработка системы оценивания
Обучение.
Оценка и сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программы.

Кадровый консалтинг оказывает весь комплекс услуг по выстраиванию внутрикорпоративной системы развития персонала, в которую входит:

анализ потребности в обучении,
оценка уровня профессионального и личностного развития сотрудников,
разработка и внедрение системы развития и обучения персонала

2.2. Исследование кадрового консалтинга и его тенденций
в России и за рубежом

В любой компании существуют политики по управлению персоналом, пусть даже неосознанные и непрописанные. Это четыре фундаментальных политики: в области отбора персонала, оплаты персонала, оценки эффективности работы сотрудников и развития персонала. Технологии, не сформулированные однозначно и не оформленные документально, – это технологии здравого смысла, не требующие специальных знаний, образования, не учитывающие современный уровень развития социологии, психологии, статистики, практики и теории управления бизнесом. Настоящий бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают использовать профессиональные технологии, которые могут частично противоречить здравому смыслу. В данный момент кадровый (HR) консалтинг опирается на классическую, даже неоклассическую парадигму управления персоналом, которая позволяет найти единственно верное, интегрированное HR решение для конкретной компании и удвоить эффективность использования кадровых ресурсов 7 .

Рассматривая вопрос о необходимости компании кадрового консалтинга, можно выделить три основных причины:

1. Для того, чтобы выжить.

2. Для того, чтобы жить счастливо и продуктивно.

3. Для того, чтобы жить вечно.

Все эти три пункта характерны для транснациональных корпораций, каждая из которых имеет четко разработанные, как правило, консалтинговыми компаниями, HR технологии и процедуры.

Консультации нужно получать у лучших специалистов, не нужно доверять свое здоровье неквалифицированным докторам. Компании не нужны неправильные HR решения, даже за небольшие деньги. Нужны самые правильные даже за большие деньги. Можно отметить таких признанных специалистов, как SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, компании большой пятерки. В данном секторе бизнеса услуги консультанта, который получает менее 2-3 тысяч USD в месяц, являются напрасной тратой времени и денег. Действенные решения по одному из ключевых направлений можно приобрести начиная от 5-10 тысяч USD. Минимальная стоимость разработок с компьютеризованным решением мировых лидеров на рынке консалтинговых услуг составляет 100 тысяч USD.

Для заказчика полезно знать об одном из применяемых методов продажи консалтинга – метод Троянского коня. В данном случае продается половинчатое, незаконченное решение, нередко в виде компьютерных программ, затем сумма контракта пополняется за счет обучения персонала использованию программы, адаптации версии к специфике компании, разработки дополнительных модулей, сетевых версий и т.д.

Существует и другая сторона проблемы стоимости HR консалтинга: HR технологии мировых лидеров на рынке консалтинговых услуг доступны по цене лишь мировым лидерам в других отраслях.

Еще один камень в огород международного HR консалтинга: международные компании не торопятся адаптировать технологии к российскому рынку и персоналу, а также к уровню развития менеджмента в конкретной компании. Они уверены, что компании-заказчики должны стремиться к международным стандартам и подстраиваться под них.

Что касается российских провайдеров HR консалтинга, перед тем как оформить заказ, нужно получить ответы на следующие вопросы:

- Каков опыт консультанта и источник его знаний.

- Были ли успешно реализованы аналогичные проекты, и как связаться с представителями компании-заказчика, чтобы получить рекомендации.

- Готов ли консультант составить план-график работ с четким указанием временных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения работ.

- Готов ли консультант разработать систему оценки эффективности проекта.

- Готов ли консультант вернуть деньги в случае обоснованных претензий по качеству.

- Понимает ли консультант суть проблемы в Вашей компании, говорит ли он с директорами на одном языке, требует ли он от Вас принятия единственно верных решений, даже если Вы его об этом не просите.

Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть сформулированы четко с количественным выражением. При этом постановка целей и задач консалтинговых проектов, а также оценка эффективности их реализации должна занимать не менее 10-20% от сметы проекта. При выборе консультанта очень важно письменно сформулировать запрос, критерии оценки эффективности выполнения данного проекта, выбрать пять-шесть компаний для проведения закрытого тендера, провести с ними встречи для обсуждения видения реализации данного проекта, изучить их предложения и проверить рекомендации по референс-листу по аналогичным завершенным проектам.

Резюмируя данный пункт, можно привести некоторые советы:

Перед оформлением заказа на HR консалтинг,

Напишите, что Вы хотите получить от работы консультанта.

Определите рамки постоянного бюджета на HR развитие.

- Требуйте от себя и исполнителя результатов работы, качественно изменяющих эффективность оперативного управления компании.

Этапы консалтингового проекта:

Презентация проекта.

Презентация предназначена для топ-менеджеров компании и длится от одного до трех часов. За это время должны быть описаны цели, план-график работ, теоретическая концепция, и набор методов и инструментов, который будет использован для ее воплощения. Как правило, предоставляется решение двух-трех конкретных проблем (например, расчет региональных индексов зарплат директоров региональных филиалов) для того, чтобы продемонстрировать существование единственного решения давно существующих и наболевших проблем, и что в силах за 1-3 месяца создать документы и процедуры, позволяющие не только решить существующие проблемы, но и не создавать новых. Цель данного этапа для заказчика – принять окончательное решение, для кадрового специалиста - наметить точки опоры и сопротивления при дальнейшей реализации данного проекта.

Составление плана-графика работ.

План-график реализации двух проектов по оптимизации компенсационной системы составлялся на 55 и 88 рабочих часов и включал в себя следующие процедуры: анализ документов, структурированные интервью, сессии Комитета, семинары-тренинги, мозговые штурмы и презентации готовых решений. Календарная продолжительность проектов - 2-3 месяца. Для упрощения взаимодействия заказчику сразу предлагались конкретные даты проведения консалтинговых работ, которые он корректировал в случае необходимости 8 .

Сбор информации.

На данном этапе используется как минимум три метода:

1. Структурированное интервью - интервью, которое проводится с различными сотрудниками по заранее составленному списку вопросов. Обычно требуется 5-10 интервью с руководителями и специалистами, представителями филиалов, продолжительностью 1-1,5 часа каждое. В какой-то момент, как правило, на 6-8 интервью, когда консультант начинает угадывать ответы на вопросы с точностью до 80% (например, какие конфликты по оплате происходили в вашей компании или как бы Вы предложили изменить существующую систему премирования, или что не устраивает Вас в системе нематериального стимулирования), можно утверждать, что этот метод начинает требовать больше ресурсов, чем предоставляет информации.

2. Анализ документов – проводится параллельно с интервью. Цель его изучить и постараться понять документы, описывающие существующие системы оплаты и стимулирования персонала. К сожалению, опыт кадровых специалистов показывает, что эти документы мало кому известны в компании и бесполезны с точки зрения их усовершенствования и дальнейшего применения. Как правило, в процессе консалтинга разрабатываются кардинально новые документы, поэтому я считаю честью для себя включение в приказ о внедрении новой системы оплаты пункт об аннулировании всех предшествующих приказов и документов, описывающих компенсационную систему компании.

3. Мозговой штурм - пожалуй, самый полезный и коварный метод. Он позволяет создать впечатление, а при необходимости и реально привлечь представителей компании-заказчика, как правило, линейный менеджмент к созданию новой компенсационной политики. Таким образом, разработка новой, очень важной для компании процедуры происходит как бы на основе и благодаря действиям линейного менеджмента, тем самым он разделяет ответственность за реализацию данной политики.

4. Другие групповые методы работы линейных менеджеров. Кадровые специалисты выделяют три аспекта групповой работы, определяющие ее результат:

Сбор информации – линейные менеджеры выступают экспертами и анализируют плюсы и минусы существующей системы оплаты (плюсы в новой системе нужно постараться сохранить, от минусов избавиться); цели и принципы новой системы оплаты (она должна быть справедливой, помогать управлять, собственно такую я и предлагаю). Менеджеры также выступают экспертами при оценке важности работы своих подчиненных для компании, что позволяет в дальнейшем построить графики гармоничности окладов.

Принятие решения – линейные менеджеры активно привлекаются к расставлению весов и приоритетов, составлению списков ключевых задач, ранжированию и классификации рабочих мест. Этот аспект позволяет превратить теоретические принципы в эффективную конкретную политику для данной компании, соавтором которой выступил ее менеджмент.

Обучение, моделирование и обмен информацией – данный этап консалтинга превосходит в своей продуктивности любые совещания и тренинги. При правильной организации групповая работа позволяет быстро и поэтапно идентифицировать проблему, обменяться мнениями и возможными решениями, фактами и их интерпретациями и принять окончательное решение. В процессе принятия решения о классификации или ранжирования работ или выделения ключевых задач для подразделения многие менеджеры узнают о компании больше, чем за два предыдущих года. Очень важно, что линейные менеджеры в результате такой работы становятся не только соавторами новых технологий, но и консультантами по внедрению их в оперативное управление.

В процессе групповой работы используется параллельная работа нескольких подгрупп, публичные презентации, индивидуальное и групповое заполнение бланков, корректировка и утверждение финальных документов.

Еще один значимый плюс такой организации работы - существенная экономия рабочего времени. Например, оценка рабочих мест балльным методом заняла у одного специалиста в транснациональной компании 2 месяца на 60 позиций. Метод групповой экспресс- диагностики позволил оценить 200 позиций за 4 часа групповой и 6 часов аналитико-статистической работы.

Командная работа топ-менеджеров.

Это основная часть консалтинга. Она проходит в форме сессий Комитета. Комитет в составе от трех до десяти человек включает в себя первых лиц компании, директоров и ключевых специалистов по проектным направлениям. Как правило, требуется 5-10 заседаний Комитета по 2-4 часа каждое. Очень важно, чтобы участники Комитета обладали навыками тайм-менеджмента, проведения совещаний с максимальной эффективностью и минимальными потерями времени. Задача Комитета - выбор из предложенных альтернатив правильных для данной компании решений и ответов на многочисленные вопросы, в большинстве своем острые и дискуссионные (например, какой фонд оплаты труда планирует компания, какая вилка оклада для рабочего места будут принята, какой диапазон премирования будет выбран для ключевых и других сотрудников компании, какой процент выполнения плана компания считает нормальным). Результатом работы Комитета должна стать утвержденная компенсационная политика, описанная в виде документа на 10-15 страницах, однозначно понимаемая и принимаемая всеми сотрудниками компании.

В процессе работы Комитета топ-менеджеры приобретают знания и навыки профессиональных консультантов по внедрению новой компенсационной политики. В процессе выработки конкретных управленческих решений топ-менеджмент начинает адаптировать многомерные, изощренные технологии к уровню развития общего менеджмента компании и, как правило, это приводит к деградации (или оптимизации) некой идеальной технологии. Если компания решительно настроена на то, чтобы использовать самые современные методы управления персоналом, она должна запланировать и регулярно проводить обучение всех менеджеров компании новейшим технологиям управления (SMART, делегирование, тайм-менеджмент и т.д.).

Оценка эффективности HR консалтинга.

Для осуществления данного этапа можно выделить большое число критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 – 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т.д. Бесспорно, наиболее показательна оценка в денежном выражении. Можно привести пример предварительной оценки процедур по гармонизации окладной системы для компании со штатом 150 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 1 млн USD без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 200000 USD в год, при этом расходы на консалтинг Кадрового Клуба составят около 10000 USD. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 2000% годовых в валюте или 190000 USD чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компания стала более управляемой, а ее сотрудники счастливыми и работящими.

Недавно на корпоративном семинаре по тайм-менеджменту кадровые специалисты какую эффективность мог бы иметь запрет о курении в рабочее время. Снижение затрат на оплату рабочего времени, проводимого в курилках, составило 1500 USD в день или 35000 USD в месяц, или 420000 USD в год без учета налогов и косвенных расходов. Действительно, врачи не зря предупреждают о вреде курения, оно пагубно влияет не только на здоровье отдельных людей, но на бизнес в целом. Еще более вредно для бизнеса и людей, работающих в нем, набирать худших и некомпетентных сотрудников, оплачивать и премировать их таким образом, чтобы компании не смогла достигнуть поставленных целей, обучать не тех и не тому, проводить Аттестацию по произвольным и формальным критериям, мешая развитию сотрудника и компании в целом, т.е. работать с персоналом не профессионально, опираясь только на здравый смысл 9 .

Современный бизнес как в международном, так и в российском масштабе - это бизнес, который ограничен лишь амбициями и воображением топ-менеджеров, которые им управляют. Современный бизнес – это инвестиционный бизнес. Если Вы уверены, что Вы знаете, как добиться успеха, Вы можете мобилизовать любые внешние и внутренние ресурсы, и за 25 лет из компании работников с незаконченным высшим образованием, пишущих программки для детских игрушек, превратиться в компанию Microsoft, оборот которой превышает оборот России. Бизнес развивается благодаря эффективным инвестициям, и я хотел продемонстрировать одно из наиболее прибыльных направлений инвестирования – инвестиции в управление персоналом Вашей компании.

Заключение

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

1. Кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

2. По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка актуальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации, создается программа организационного развития. Целесообразно, чтобы консультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

3. К профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с человеческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

4. Парадигмы кадрового консультирования:

Консультирование по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

Консультирование по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

5. Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: аналитического и программирующего.

6. Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости (или контролируемости) процесса совместной деятельности.

7. Можно говорить о наличии, как минимум, трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности кадрового консультанта: методическую, социальную и организационную.

В результате работы были выявлены основные задачи, которые решает кадровый консалтинг:

формирование управленческих навыков руководителя;
кадровый аудит;
делегирование полномочий;
мотивация персонала;
программа аттестации персонала;
оптимизация технологии управления персоналом;
оценка кадрового потенциала компании;
оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений;
разработка и реализация системы обучения персонала;
подбор кадров.

Таким образом, подводя итог работе, можно сказать, что кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия - это нужные люди на нужных местах.

Литература

Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. пособие. - М., 1985.
Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 1986.
Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2006.
Ансофор И. Стратегическое управление. – М.: Статистика, 1989.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2006.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2003.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2000.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. - с. 33-37.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989.
Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 2002.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. - М., 1997.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2006.
Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. - М.: «Типография «Новости», 2000.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. - М.: МГУ, 1996.

Ольга Федорова

Популярность консалтинга набирает обороты все больше и больше как в России, так и на Западе. Консалтинг, как услуга хорошо продается и пользуется спросом, твердо занимая свою нишу на рынке услуг. К 2000 году по данным одного из авторитетных рейтинговых агентств консалтеры не охватили своей деятельностью лишь 8% из всех сегментов российского рынка. Сейчас можно с уверенностью сказать, что предложение по консалтинговым услугам есть во всех областях бизнеса.

Набирает обороты в развитие и кадровый консалтинг.

По сути, кадровый консалтинг - это некая система диагностики. Система по коррекции организационной структуры, культуры предприятия, оптимизация социально-психологического климата. Все эти мероприятия, которые и предусматривает кадровый консалтинг приводят к увеличению производственных показателей.

В каких случаях применим

Вот некоторые проблемы компаний, для решения которых пригодится кадровый консалтинг:

численность компании растёт, а результаты деятельности компании не улучшаются;
у топ менеджмента складывается впечатление, что сотрудники не заинтересованы в качественном выполнение работ, не проявляют должной инициативы, работают спустя рукава;
поиск и подбор сотрудников ведется не согласно плану развития компании, а по факту возникновения вакансии;
в компанию приходит много «случайных людей», не придерживающихся общим устоявшимся принципам и ценностям;
высокая текучесть кадров;
адаптация новых работников слишком долгая и явно недостаточная;
уровень квалификации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или оно не достаточно системно;
высшее руководство вынуждено участвовать в решение оперативных вопросов, и не может делегировать полномочия менеджменту среднего звена;
оплата труда не зависит от результатов работы, нет механизма измерения этих результатов;
правила повышения или перемещения сотрудника сложились стихийно или устарели.

Итак, чтобы организация работала четко, эффективно и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где необходимо четко исполняли указания, а где - проявляли творческий подход к работе, и оставались верны общим идеям, нужно, чтобы работодатель удовлетворял их потребности. С одной стороны, нужно чтобы предприятие было заинтересованно в удовлетворении потребностей работника, а с другой – необходимо, чтобы работник стремился достичь целей компании. Это должно быть взаимовыгодное сотрудничество. Если по профессиональным качествам сотрудник соответствует своему рабочему месту и работа удовлетворяет его ведущие потребности, он будет отдавать своей компании максимум сил. Такой работник будет зарабатывать много больше, чем предприятие потратить на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть индивидуальность каждого - это очень и очень сложная задача, для решения которой и возник кадровый консалтинг. С помощью инструментариев кадрового консалтинга производится полный анализ кадровой политики. Исследуется кадровое поле организации, её кадровой документации, проводится оценка кадров. На основании полученных результатов создаются рекомендации для директоров, учредителей или менеджеров по персоналу, направленные на повышение эффективности работы персонала, а следовательно, повышение эффективности работы и всей компании. Далее состоит вопрос в другом, а на сколько организация способна воплотить в жизнь это рекомендации? И тут кадровый консалтинг предлагает различные мероприятия: тренинги и семинары, а также предлагает воплощение этих рекомендаций как самостоятельную услугу.

За что платить

Сейчас предложение кадрового консалтинга очень разнообразно, оно стремится удовлетворить потребности различных компаний и руководителей. Представителей данной услуги на рынке множество - это и консалтинговые компании, предлагающие консультации в любых областях, и кадровые агентства, для которых кадровый консалтинг является неотъемлемой частью их бизнеса, крупные компании и совсем небольшие.

Это такие компании как:

Империя Кадров;
BearingPoint (бывшая KPMG Consulting);
Manpower;
Ward Howell International;
Commonwealth Resourses;
Morgan Hunt;
Евроменеджмент;
Анкор;
Экспресс-Персонал;
АйТи;
Алко;
Avenue и др.

Какие же услуги предоставляют компании, занимающиеся кадровым консалтингом?

Большинство компаний обладает широким спектром услуг. Клиенту остается только выбрать, воспользоваться услугой выборочно или комплексно.

Это услуги, такие как:
Подбор и оценка персонала;
Обучение и аттестация персонала;
Разработка методов стимулирования и мотивации персонала;
Разработка всевозможных должностных инструкций;
Оптимизация управленческой структуры;
Урегулирование конфликтных ситуаций;
Разработка и применение корпоративной культуры, teambuilding.

Некоторые компании предлагают отличные от других услуги. Вывод персонала за штат, предоставление рекрутера для внутреннего подбора персонала заказчика, аутплейсмент (новая форма расторжения трудового договора между предприятием и одним или несколькими сотрудниками, в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в кратчайшие сроки при наиболее благоприятных условиях). Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, список которых регулярно публикуется в журнале Fortune, а также в аналогичных иностранных журналах. Ранее это были крупные компании, сейчас прослеживается тенденция пользование данной услугой компаний малого бизнеса. В частности, исследования заказчиков агентства по подбору персонала «Империя Кадров» выявили определенных сфер-лидеров, пользующихся одной из самых популярных услуг – поиск и подбор персонала в 2003 году. Заказчики – компании, как и российские, так и западные.

По данным компании «Империя Кадров» бесспорным лидером по активности является рынок IT/Telecom. Компании в сфере IT/Telecom, куда входят и системные интеграторы, и производители компьютерной техники и ПО, и Е-бизнес (11% от общего числа компаний), компании по производству и продаже продуктов питания и алкоголя и пива (9,5% компаний). компании из сферы «Строительства и ремонта» (9,2% компаний). Компании из сферы ТНП (кр. прод. пит.) (5,3% компаний). Промышленная и бытовая упаковка (5,3% компаний). Остальные сферы имеют меньше 5% компаний/каждая. На последнем месте компании из сферы: агропромышленный комплекс, лесная промышленность (переработка/продажа), полиграфия (услуги, материалы, оборудование), прочее сырье (производство/переработка/продажа), юридические услуги. На их долю приходится 0,7% от общего числа компаний.

И всё-таки кадровый консалтинг в России сейчас востребован не в полную силу. Конечно, нельзя сказать, что подобные компании сидят без клиентов, но и ажиотажа на подобную не наблюдается. Рынок развивается медленно, но верно.

Как платить и сколько

Что касается формы установления оплаты за подобного рода услугу, то на них мы остановимся подробнее. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

Почасовая оплата . При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость рабочего часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов вы реально потратили на проект, что практически всегда создает напряженность.

Фиксированная оплата за проект. В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от конкурента, например в случае с реструктуризацией предприятия.

Оплата как процент от результата. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, специалисты считают, что в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам:

вам платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консультанте;
для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, вам необходим независимый арбитр, например аудитор. Найм независимого аудитора потребует и времени, и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, установить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно;
зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта;
эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;
перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.

Комбинированная форма оплаты. В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.

Эти формы оплаты применимы и к кадровому консалтингу. Как же обстоит дело на практике? На самом деле компании выдвигают фиксированную стоимость за услуги. Такая услуга, как анализ кадрового потенциала компании в среднем будет стоить около 2000 долларов США. Причём сроки выполнения – около двух месяцев. Стоимость может изменяться в зависимости от размеров компании. Что касается услуги по подбору персонала, самой востребованной, то цены различных компаний не особенно отличаются. В среднем цены агентств колеблются от 25% до 33% в прямом поиске и от 15% до 25% в открытом. Оценка персонала в зависимости от объемов и задач: $1500-30000. Ассессмент - от $600. Средняя стоимость услуги по подбору персонала имела тенденцию увеличения с течением времени, благодаря увеличению спроса на данную услугу.

Средняя стоимость услуги по подбору персонала с 2001-2003 гг.

Максимальное значение этот показатель достиг в 2003 году на ИТ-рынке и составил 24%.

Статистические данные компании "Империя Кадров"

Минимальная стоимость кадрового аудита делопроизводства варьируется в зависимости от количества сотрудников в организации и составляет:

количество сотрудников в организации до 20 человек от $200
количество сотрудников в организации до 50 человек от $300
количество сотрудников в организации до 100 человек от $400

Стоимость проектов по созданию системы мотивации, может сильно колебаться в зависимости от размера компании и других факторов. Соответственно, для определения этой стоимости компаниям необходимо иметь точную информацию о самой компании-заказчике и задачах, которые ставятся перед ними.

И им нужны люди

Что касается рынка труда в области кадрового консалтинга, то он растет и развивается параллельно, вместе с развитием самого бизнеса. Чаще всего, открываются вакансии специалиста по поиску и подбору персонала (ассистент консультанта или ресёчер) и консультанта по персоналу. Бизнес расширяется, появляется много новых компаний и соответственно появляются новые вакансии. Также это объясняется и текучкой, причины которой кроются, с одной стороны в том, что не все люди способны заниматься подобным делом, а с другой стороны, многие хорошие специалисты, а точнее 90% уходят в различные компании на должности HR-менеджеров и HR-директоров. В действительности квалифицированных специалистов подобного рода мало. Многих привлекает эта работа, многие пробуют здесь свои силы, но остаются в профессии только единицы. Для успеха необходимо желание работать, а это предполагает колоссальный труд и стремление к постоянному росту своих знаний.

Знания и личные качества, необходимые в рекрутменте довольно традиционны для современного рынка труда: высшее образование, английский язык, развитая интуиция, способность быстро схватывать и анализировать необходимую информацию, организованность и коммуникативность. Последний пункт особенно актуален, поскольку консультанту большую часть рабочего времени приходиться участвовать в обсуждении требований и условий со стороны клиента, вести переговоры, быть связующим звеном между компанией и кандидатом. Успешный консультант по подбору персонала должен соответствовать своему окружению, иметь безупречный внешний вид, навыки убеждения и обаяние. С другой стороны, нельзя определенно назвать все требования к кандидатам, все довольно индивидуально. Консультантами могут стать люди совершенно разных профессий, закончившие университеты по разным специальностям (гуманитарным). Также есть компании, которые предпочитают брать в свой штат людей с психологическим образованием. Специалистов представляемых услуги кадрового консалтинга, компании, в основном, предпочитают выращивать самостоятельно. Начинающий ресёчер может рассчитывать на вознаграждение от $300 плюс проценты, зарплата же консультанта будет от $500 плюс проценты. Компенсация опытного консультанта в крупной компании может доходить и до $8000.

Считается, что HR-менеджеру нельзя останавливаться на достигнутом профессиональном уровне. Способы развития каждый выбирает самостоятельно, в соответствии с собственными планами, представлениями и возможностями. Обучение в организациях, предоставляющих такой вид услуг, - это хорошо, но и самообучение должно быть неотъемлемым элементом характеристики HR-менеджера.

Западный кадровый консалтинг

Какие же тенденции на этом рынке наблюдаются на Западе? Там ожидается бурное развитие услуг, появление которых связанно с бухгалтерскими махинациями рядов компаний США. После того, как виновные понесут наказание, членам правления и директорам компаний придется проходить аттестацию. В связи с этим особенным спросом будет пользоваться услуга, связанная с оценкой лояльности топ менеджмента.

Выявлено, что западноевропейские и американские компании пользуются примерно пятью направлениями услуг консалтеров. Эти направления тесно взаимосвязаны с факторами, влияющими на стоимость компании и на формирование роста этой стоимости. Самая востребованная услуга связанна с построением в компании систем поощрения, мотивации. Также немалым спросом пользуется услуга, основанная на понятии под названием Workplace Focus. Что же это такое? Во многих компаниях создаются мобильные группы под какой-то проект, основанные на горизонтальных связях. Отпадает необходимость четкой иерархии и вознаграждение непосредственно увязывается с реальным вкладом в работу. Третья проблема - привлечение и удержание сотрудников, создание собственной репутации работодателя для возможности привлечения лучших кандидатов и повышения эффективности бизнеса. В четвёртой области речь пойдет об обмене информацией между сотрудниками: насколько она свободно перемещается внутри компании, в какой степени достоверна и подвергается ли искажению. И наконец, пятое направление - это связь кадрового сектора с IT и финансовыми технологиями. Взаимодействие этих сфер обеспечивает большую эффективность в управлениями человеческими ресурсами.

Безусловно, на западе этот рынок более развит и более востребован. Что же касается оценки работы консультантов бизнесменами, то тут всё зависит от сложности работы. Сейчас у них появился интерес к программе «Возврат к инвестициям». Это важная тенденция в сфере кадрового консалтинга, когда бизнесмены хотят знать, насколько эффективно они вкладывают средства в программы развития своих сотрудников. Более искушенные западные бизнесмены предъявляют к консультантам такие же требования, что и к линейным менеджерам. В России же наблюдаются две тенденции. Первая, когда руководители хотят видеть кадровую сферу такой же прозрачной, как и другие сферы в своих компаниях. Им непонятно, что происходит в этой сфере и они не знают как на неё влиять. Многие руководители в этом случае пытаются организовать систему взаимосвязей HR-финансы-IT. Вторая же тенденция - отличная от первой. Наши руководители с западным бизнес образованием и российским физико-экономическим знают как построить этот треугольник, знают как всё подсчитать, но вот изменить отношение сотрудников к друг другу, к работе – это выше их сил. Опытные руководители понимают насколько нужна прозрачность в HR-сфере.

«Мы не они, они не мы»

Различия же западного и российского рынка кадрового консалтинга кроются в менталитете общества. На западе больше веры в человеческий ресурс. Российский ранок тратит значительные суммы на самосовершенствование и нанимает HR-менеджеров для контроля в нашем понимании несовершенных, немного ленивых сотрудников.

Интересен тот факт, что клиенты условно подразделяются на две группы. Существуют так называемые T-клиенты (trouble, проблема) и D-клиенты (development, развитие). Т-клиенты пользуются услугой консалтера для решения проблем, а D-клиенты – соответственно, стремятся к развитию. Сейчас в России наблюдается больше D-клиентов. Это можно объяснить не только экономическим подъемом в нашей стране. Наблюдается драйв на самое модное, самое современное и компании хотят развиваться быстрее и качественнее. И вместо концентрации на проблемах наши бизнесмены стремятся более эффективно использовать возможности. Запад же сейчас переживает упадок предпринимательской активности и большинство руководителей находятся в состоянии T.

«В завтра - ни шагу без консультации»

Будущее же этого бизнеса довольно интересно и предсказуемо. Многие услуги, появившееся на западе постепенно доходят и до нас. Только недавно прошли семинары в России по Balanced Scoredcard (Сбалансированная система показателей). Это способ подсчёта ключевых показателей и их системное объединение с целью оценки организации и конкретного менеджера. Основная же идея - это сбалансированность, соединение всех ключевых сторон жизни организации. Создание подобных сбалансированных систем показателей - есть новая технология как в России, так и на Западе. Другая, достаточно новая и развивающаяся услуга – Т eambuiding (командообразование). Этот инструмент призван объединять людей, которые работают вместе, дабы каждый себя почувствовал частью единой команды. В России сейчас растет спрос на данную услугу, наши консультанты перенимают в основном американские технологии, потому что американцы остаются все еще законодателями мод на рынке консалтинговых услуг. По сути, развитие сферы кадрового консалтинга опережает потребности в нем руководителей компаний, но специалисты уверены, что в самое ближайшее время мы догоним запад в плане спроса на эту услугу. Будем ее развивать относительно нашей специфики и менталитета. Не далёк тот день, когда российский руководитель и шагу не ступит без помощи консалтера.

Цель кадрового консалтинга и аудита - систематизация работы HR-службы. Их методы и приемы различаются. В статье расскажем об основах консалтинга и аудита, объясним, нужны ли они вашей компании.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Кадровый консалтинг: понятие и сущность

Кадровый консалтинг (human resource consulting) - система мероприятий, которые направлены на коррекцию и улучшение организационной структуры фирмы, ее , решение текущих задач, связанных с человеческими ресурсами. Основные цели HR-консалтинга - создать и внедрить технологии управления персоналом организации, которые будут эффективны в конкретной ситуации.

По сравнению с аудитом консалтинг затрагивает широкий спектр вопросов:

анализ потребностей в персонале;
поиск новых работников;
аттестацию;
разработку индивидуальных программ развития специалистов;
повышение квалификации;
оценку результатов трудовой деятельности.

6 типичных ошибок в индивидуальных планах развития

Кадровое консультирование необходимо для мотивации сотрудников, диагностики и коррекции социально-психологического климата. Цели и задачи кадрового консалтинга:

разработать и оптимизировать отдельные процедуры по управлению кадрами в организации;
повысить эффективность работы службы управления персоналом компании;
организовать эффективную деятельность службы по работе с кадрами с нуля.

В ходе консалтинга анализируют кадровый потенциал организации, должностные функции, организационно-кадровую структуру. Специалисты проводят оценку действующего менеджмента и уровня его мотивации. Решают, как оптимизировать технологий управления и деятельности сотрудников. Принципы кадрового консультирования отличаются, поэтому невозможно выделить единый алгоритм его проведения.

Методы кадрового консалтинга

На практике консультанты используют разнообразные методы. Наиболее эффективными являются четыре способа кадрового консалтинга:

Cпособ № 1 . Коучинг - экспертное обучение работников с целью совершенствовать профессиональные, деловые и личностные качества. Тренер не дает типовых инструкций по выполнению заданий, его цель - поставить обучаемого в условия, чтобы он сам нашел эффективные пути решения проблемы.

Выгоды от использования коучинга в управлении персоналом

Cпособ № 2. Нейролингвистическое программирование - технология воздействия на сотрудника через моделирование ощущений, переживаний, настроений. Выполнить данный вид консалтинга получится только у дипломированного специалиста.

Cпособ № 3. Моделирование структуры бизнес-процессов - актуальный способ при перестройке системы управления или внедрении других изменениях. Консультант разрабатывает модель преобразований, оптимизирует саму систему работы с персоналом, формулирует потенциально новые требования к нему.

Cпособ № 4. Метод социальных исследований - понятный и простой в исполнении способ систематизировать работу. Консультант беседует, проводит опросы, устраивает анкетирование работников компании с целью определения принципов, которыми они руководствуются при выполнении задач. Он оценивает уровень мотивации , готовностью изменить стиль работы.

Этапы кадрового консалтинга

Можно выделить этапы кадрового консалтинга, которые применяют в организациях разного типа и назначения. Чем опытнее аналитик, тем быстрее удается перейти от одного этапа к другому, разработать правильную стратегию систематизации работы служб и всего персонала организации.

Этапы кадрового консалтинга

Особенности

Аналитический

Этап начинается с определения темы, задач hr-консультирования. Консультант анализирует всю предысторию событий, устанавливает, что привело организацию к необходимости обратиться за консультацией. Он собирает дополнительную информацию о процессах, диагностирует ситуацию, определяет эффективную программу консультирования.

Программирующий

Цель этапа - активизировать сотрудников на достижение желаемых результатов. Для этого создают три среды:

развивающую. Формирует искусственные процессы, направленные на обучение персонала.

поддерживающую. Необходима для успешного протекания процессов.

закрепляющую. Помогает перейти от смоделированного процесса в саморегулируемый.

Современные методы кадрового консалтинга позволяют:

экономить время руководства и ключевых работников на подбор персонала;
повышать производительность труда;
оптимизировать издержки и затраты на ФОТ;
оценивать систему управления кадровыми ресурсами;
поддерживать здоровый психологический климат в рабочем коллективе.

Кадровый консалтинг и аудит взаимосвязаны, поэтому компании могут прибегать к обеим процедурам. Для этого можно привлечь как внешних, так и внутренних специалистов. Обращаться в сторонние организации рационально тогда, когда в фирме работает много сотрудников, есть филиалы в других регионах.

Аудит как метод кадрового консультирования

Понятие аудита пришло в кадровую среду из бухгалтерии. Оно подразумевает независимую проверку документов. Нередко в организациях безответственно относятся к делопроизводству, считая его второстепенным. Поэтому в порядок документы приводят тогда, когда появляется проверка со стороны надзорных органов. Такой подход ошибочен, ведь за нарушение требований законодательства по оформлению бумаг компания может получить существенные штрафы.

Цель аудита - выявить риски возникновения конфликтов, в том числе трудовых споров и претензий со стороны трудовой инспекции. Нередко аудит входит в комплекс мероприятий по консалтингу или проводится независимо от него. Возможно проведение внутреннего и внешнего аудита.

Возможно проводить не только внешний и внутренний аудит, но и полную или частичную проверку кадровых документов. Полный аудит - проверка всей кадровой документации. В результате формируют детальные рекомендации по устранению нарушений. Обычно во время него проводят и кадровый консалтинг. Выборочная проверка документов дает только общее представление о состоянии кадрового учета, помогает выявить зоны риска и типичные ошибки.

В ходе аудита нужно провести три вида работ:

выполнить экспертизу документов на соответствие нормам законодательства;
проверить наличие комплекта документов, предусмотренных законом;
оценить сегменты повышенного риска.

Особое внимание уделяют правомерности кадрового оформления деятельности иностранцев, заключения договоров, оформления и оплаты сверхурочных работ.

Итог аудита - заключение, которое отражает ситуацию по ведению делопроизводства и оформлению трудовых отношений в компании. Документ предоставляют заказчику. Каждый пункт составляют по схеме: предмет проверки, вид нарушения, комментарии, риски компании. Кадровый аудит помогает выявить случаи несоблюдения законодательства с описанием рисков, устранить нарушения, изменив документы до возникновения спорных ситуаций.

Отчет о проведении кадрового аудита

Скачать образец полностью

Когда нужно заказывать кадровый консалтинг и аудит

Есть много ситуаций, когда потребуется обратиться за услугами консалтинга и аудита. Но нужно понимать, что эффективность кадрового консалтинга напрямую зависит от навыков эксперта, который выполняет проверку и оценку процессов, состояния документов.

Кадровый консалтинг необходим в следующих случаях:

Появилась необходимость изменить систему управления коллективом. Консалтер поможет оптимизировать численность исполнителей и управляющего персонала, сократить временные затраты на выполнение решений, ликвидировать лишнюю информацию, которая замедляет работу. При необходимости выполняется автоматизация некоторых бизнес-процессов.
Управляющие сомневаются, что обязанности между специалистами распределили правильно. Кадровый консалтинг помогает правильно оценить личностные и профессиональные качества, грамотно распределить нагрузку.
Проблемы с отделом кадров. Эксперт научит службу правильно вести дела, проведет реорганизацию отдела, спланирует его работу.
Нужно сформировать корпоративную культуру. Специалисты по кадровому консалтингу знают, как ее создать, улучшить, донести ценности организации до сотрудников. Профессиональные консалтеры сформируют оптимальный микроклимат. Это повысит конкурентоспособность компании на рынке.

Аудит понадобится, если:

сменился руководитель отдела кадров или специалиста, который отвечает за делопроизводство;
уволили обиженного работника -он может нажаловаться в трудинспекцию;
сменился руководитель организации;
изменилось действующее законодательство, которое регламентирует порядок ведения документации.

ББК 65

Рабочая программа учебной дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит» составлена в соответствии с требованиями ООП по направлению подготовки 080400.68 Управление персоналом, профиль подготовки Кадровый менеджмент на базе ФГОС ВПО.

Утверждена на заседании кафедры Управления персоналом и документоведения от 01.01.2001 г., протокол, редакция 2013 г.

Поправки внесены и утверждены на заседании кафедры Управления персоналом и трудового права 28.05.2014 г Протокол №10

экономики и сервиса, 2014

Введение

Дисциплина «Кадровый консалтинг и аудит» относится к специальным дисциплинам вариативной части профессионального цикла подготовки магистров по направлению «Управление персоналом». Ее изучение предполагает формирование у магистрантов глубоких познаний о современном состоянии кадровой работы, ее основных направлениях, возможных услугах, оказываемых специалистами в этой области, а также методиках и видах кадрового аудита.

Для изучения данной дисциплины магистрам необходимы компетенции, сформированные у них ранее в результате освоения следующих дисциплин: «Современные проблемы управления персоналом», «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений».

1. ОРГАНИЗАЦИОННО - МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

1.1 Цели усвоения учебной дисциплины

Целями освоения дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит» являются:

- формирование способности и навыков к ведению организационно-управленческой, информационно-аналитической и предпринимательской деятельности , обеспечивающей эффективное управление трудовыми ресурсами и персоналом организаций;

Формирование способности к инновационным разработкам, обоснованию и принятию кадровых решений;

Формирование способности принятия и грамотной оценки эффективных управленческих решений;

- выработка навыков кадрового планирования и маркетинга персонала;

- приобретение знаний основных принципов организации кадровой политики в Российской Федерации.

1.2 Место учебной дисциплины в структуре ООП (связь с другими дисциплинами).

Дисциплина «Кадровый консалтинг и аудит» относится к профессиональному циклу ООП магистратуры и ориентирована на оптимизацию организационно-управленческого уровня подготовки магистров. Дисциплина находится в логической и содержательно-методической взаимосвязи с другими частями ООП и базируется на знаниях, полученных при изучении предметов общенаучного и профессионального цикла, таких, как: философия, культурология, правоведение , общая и социальная психология, этика делового общения, управление социальным развитием персонала, культура речи и т. д. Вместе с этим, предметное поле дисциплины предполагает одновременное изучение смежных отраслей знания, имеющих схожие целевые установки в рамках ООП: «Организационная диагностика», «Корпоративная социальная ответственность организации», «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений», «Документационное обеспечение управления персоналом» и т. д.

1.3 Компетенции обучающегося, формируемые

в результате освоения учебной дисциплины

В результате изучения дисциплины будут сформированы следующие компетенции:

ПК-16 - умение проводить анализ социально-экономической эффективности системы и процессов управления персоналом и использовать его результаты для подготовки решений в области оптимизации функционирования системы управления персоналом, или отдельных ее функций;

ПК-28 - владение навыками оценки состояния и оптимизации кадрового делопроизводства и кадрового учета;

ПК-31 - умение своевременно и профессионально консультировать работодателя и персонал организации о правах и обязанностях, возникающих в результате заключения трудового договора , в том числе о возможных конфликтах интересов и соблюдении конфиденциальности;

ПК-32 - владение навыками оценки эффективности работы с персоналом;

ПК-36 - умение разрабатывать и применять методы и инструменты проведения исследований в системе управления персоналом и проводить анализ их результатов;

Консультации

Вид итогового контроля

1.5 Виды контроля и отчетности по дисциплине

	Название раздела / темы	Формы текущего контроля и аттестации
		Презентация реферата
		Презентация реферата, выступление на дискуссии
	Основные этапы кадрового консалтинга, его методы и оценки эффективности
	Сущность аудита персонала, его основные элементы
	Методы и основные этапы аудита персонала	Тестовый опрос, проверка заданий
	Методологические основы проведения аудита персонала в организации
	Основные направления аудита персонала	Тестовый опрос, оценка практических заданий и работы студентов в ходе беседы и круглого стола

2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

2.1. Темы лекций

Раздел 1. Предмет и содержание дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит»

Тема 1. Предмет, содержание и задачи дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит». Понятие кадрового консалтинга и аудита персонала. Предмет и объекты изучения, их актуальность и значимость в условиях рыночной экономике.

Тема 2. Основные цели и задачи кадрового консалтинга и аудита. Современные подходы к их определению. Актуальность этого вида деятельности , его практический смысл, социальное и организационное значение.

Раздел 2. Сущность, содержание и функции кадрового консалтинга

Тема 1. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования. Сущность и содержание кадрового консалтинга. Методологические подходы к кадровому консалтингу. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.

Тема 2. Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга: обзорный анализ. Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса : при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности.

Раздел 3. Основные этапы кадрового консалтинга, его методы и оценки эффективности

Тема 1. Содержание и процедуры кадрового консалтинга. Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом.

Тема 2. Критерии выбора консультантов в области управления персоналом. Методы кадрового консалтинга: бенчмаркинг, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг , технологии «Assessment Centre» и др. Оформление результатов кадрового консалтинга. Оценка эффективности кадрового консалтинга.

Раздел 4. Сущность аудита персонала, его основные элементы

Тема 1. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала.

Тема 2. Методологические аспекты аудита персонала. Методологические подходы к аудиту персонала организации Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Организационное и управленческое значение аудита персонала.

Раздел 5. Методы и основные этапы аудита персонала

Тема 1. Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала.

Тема 2. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации , оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Раздел 6. Методологические основы проведения аудита персонала в организации

Тема 1. Методические основы проведения аудита персонала в организации. Основные показатели аудита персонала в организации. Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников.

Тема 2. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала. Совершенствование системы управления персоналом организации на основе аудита персонала. Оценка эффективности аудита персонала.

Раздел 7. Основные направления аудита персонала

Тема 1. Ключевые направления аудита персонала. Аудит рабочих мест: аудит производительности, аудит укомплектованности, аудит развития персонала, стратегический аудит. Аудит найма. Аудит увольнений . Аудит вознаграждений. Аудит условий и безопасности труда. Аудит работы служб управления персоналом

2.2 Перечень тем практических/лабораторных

занятий и самостоятельной работы студентов (СРС)


	Объект, предмет, содержание и задачи дисциплины	Работа с учебной литературой, подготовка рефератов (эссе)
	Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования	Работа с учебной литературой, подготовка реферата, подготовка к дискуссии
		Работа с учебной литературой, анализ конкретной ситуации (кейс) с подготовкой аналитической записки
	Направления кадрового консалтинга	Работа с учебной
	Теоретические основы аудита персонала	Работа с учебной литературой, выполнение учебных заданий, подготовка к дискуссии
	Методология аудита персонала	Работа с учебной литературой, подготовка к деловой игре
	Направления аудита персонала в организации	Работа с учебной литературой, выполнение учебных заданий, подготовка к круглому столу

3. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Для достижения поставленных целей преподавания дисциплины реализуются следующие средства, способы и организационные мероприятия:

- изучение теоретического материала дисциплины с использованием компьютерных технологий. Предполагается использование магистрами пакета следующих компьютерных программ: Microsoft Word , Excel , Access ;

- самостоятельное изучение теоретического материала дисциплины с использованием Internet -ресурсов, информационных баз, методических разработок, специальной учебной, научной, справочной и нормативно-правовой литературы;

- закрепление теоретического материала при проведении семинарских занятий и самостоятельных работ путем выполнения проблемно-ориентированных, командных, поисковых и творческих заданий.

Вместе с этим, при освоении дисциплины используются определенные сочетания видов учебной работы с методами и формами активизации познавательной деятельности магистров для достижения запланированных результатов обучения и формирования компетенций. Для этого применяются как традиционные методы и формы обучения, так и инновационные, активные и интерактивные технологии: лекции, кейсы и case -study , круглые столы, дискуссии, деловые игры, самостоятельная работа, исследовательская работа и т. п.

Методы и формы активизации деятельности	Виды учебной деятельности

Дискуссия
Командная работа
Кейсы и case-stady
Индивидуальное обучение
Деловые игры
Обучение на основе опыта
Исследовательская и аналитическая работа
Круглые столы

4.1 Перечень и тематика самостоятельных работ

студентов по дисциплине

Темы, выносимые на самостоятельную работу:

- технологии принятия управленческих решений в трудах зарубежных исследователей;

Инновационные процессы и их сущность в современном кадровом производстве;

Кадровые решения с позиций процессного подхода ;

Проектирование тренинга управления персоналом;

Подготовка и проведение тренинга разработки, обоснования и принятия кадровых решений;

Качество и эффективность управленческого кадрового решения;

- профессиональный поиск и подбор персонала;

- услуги консультантов по персоналу;

- оценка персонала по компетенциям;

- значение консалтинга и аудита для развития международного и российского управления бизнесом;

- оценка управленческого потенциала руководителей и кадрового резерва предприятия.

Тема самостоятельной работы может быть сформулирована самим студентом по согласованию с преподавателем.

4.2 Контрольные вопросы для самостоятельной оценки качества освоения учебной дисциплины

1. Сущность и содержание кадрового консалтинга

2. Цели, задачи и функции кадрового консалтинга

3. Современные направления кадрового консалтинга

4. Методы кадрового консалтинга

5. Становление и развитие кадрового консалтинга как сферы практической деятельности в России и за рубежом

6. Международная классификация консультационных услуг

7. Российская классификация консультационных услуг

8. Виды консультационных услуг

9. Становление и развитие управленческого консалтинга

10. Виды управленческого консалтинга

11. Консультирование в области общего и стратегического управления организацией

12. Консультирование по вопросам повышения производительности и эффективности

13. Реструктуризация компаний: общая характеристика феномена

14. Виды реструктуризаций организаций: слияния, поглощения, сетевые объединения

28. Процедура аттестации аудиторов

29. Лицензирование аудиторской деятельности

30. Стандарты аудиторской деятельности

31. Виды аудиторских услуг

32. Управленческий аудит

33.Сопутствующие виды аудиторских услуг

34. Аудиторская проверка

35.Аудиторские доказательства

36.Аудиторская выборка

37.Аудиторское заключение

38. Контроль качества аудита

39. Аудит персонала в системе управления персоналом организации

40. Аудит рабочих мест

41. Аудит найма

42. Аудит увольнений

44. Аудит условий и безопасности труда

45. Аудит служб управления персоналом

Самостоятельная работа студентов по своему смыслу направлена на углубление и закрепление знаний, а также развитие соответствующих практических навыков. Это предполагает:

- работу магистров с лекционным материалом, поиск и анализ литературы и электронных источников информации по заданной проблеме и / или выбранной теме;

- своевременное и качественное выполнение домашних заданий;

- перевод материалов из тематических информационных ресурсов с иностранных языков (при условии владения ими);

- глубокое изучение тем и заданий, вынесенных на самостоятельную проработку;

Подготовка к экзамену или зачету.

Содержание дисциплины предусматривает приобретение магистрантами практических навыков по решению задач кадровой работы. Поэтому одним из наиболее важных и эффективных образовательных технологий, применяемых в процессе усвоения знаний по данной дисциплине, является технология «case -study ». Разбор кейсов предполагается как на практических занятиях, так и в качестве самостоятельной работы. Изучение наиболее сложных из них может быть дано магистрантам в качестве домашнего задания.

Творческая проблемно-ориентированная самостоятельная работа студентов направлена на развитие интеллектуальных умений, комплекса универсальных (общекультурных) и профессиональных компетенций, повышение творческого и проективного потенциала магистров. Эта работа заключается в:

- поиске, анализе, структурировании и презентации необходимой информации;

Анализе и корректной интерпретации статистических и фактических материалов по заданной теме;

Исследовательской работе и участии в научных студенческих конференциях, семинарах и олимпиадах.

В качестве рекомендаций при работе с литературой следует обратить внимание на электронные ресурсы библиотеки университета: электронный каталог, электронные базы данных , содержащий значительный перечень источников по проблематике курса.

5. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

5.1 Основная литература

Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие для студентов вузов / [авт.: и др.] ; под ред. . - М. : Вузовский учебник, 20с.

Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие для студентов вузов / [авт. кол.: , и др.] ; под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с. - (Высшее образование)

Одегов и контроллинг персонала: учебник для студентов вузов / , ; Рос. экон. акад. им. . - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 20с.

Митрофанова T , контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практ. пособие для студентов вузов / , ; под ред. ; Гос. ун-т управления. - М. : Проспект, 20с. - (Управление персоналом: теория и практика).

Дополнительная литература

Блок Питер Безупречный консалтинг: пер. с англ. / П. Блок. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 20с. : ил. - (Консалтинг).

Блюмин систем информационного, консультационного и инновационного обслуживания: учебное пособие / , ; Моск. ин-т гос. управления, права и инновацион. технологий. - М. : Дашков и К*, 20с. : ил.

Зильберман Мел Консалтинг: методы и технологии: пер. с англ. / М. Зильберман. - СПб. : Питер, 20с. : ил. - (Консалтинг).

Л Исследования в менеджменте: пособие для магистров: учеб. пособие [для студентов вузов] / . - М. : КУРС: ИНФРА-М, 20с.

Лапыгин управленческого консультирования: учебное пособие по дисциплине "Менеджмент организации" / ; Владимир. гос. ун-т. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический Проект, 20с. : ил. - (Gaudeamus).

Марасанов в организационном консультировании / . - М. : Когито-Центр, 20с.

В Управленческое консультирование. Международный опыт: [учебное пособие для студ. вузов] / , . - Ростов н/Д: Феникс, 20с. : ил. - Библиогр. : с. 247-250.

5.2 Периодические издания

1. Деловой журнал «Управление персоналом»

2. Журнал «Трудовое право»

3. Журнал «Делопроизводство»

4. Журнал «Кадровик»

5. Журнал «Кадровое дело»

5.3 Интернет-ресурсы

1. http ://www .kadrovik .ru – электронный журнал, посвященный практике применения современных кадровых технологий

2. www .tddirector .ru / - электронный журнал, публикующий информацию о рынке консалтинговых, кадровых и тренинговых услуг, HR -менеджменте и корпоративной культуре компаний

3. www. *****/magazines/staff - кадровая служба и управление персоналом предприятия

4. http://***** – электронный журнал «Кадры предприятия»

6. МАТЕРИАЛЬНО - ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

При изучении основных разделов дисциплины, выполнении контрольных и самостоятельных работ магистры используют компьютерное оборудование, оснащенное пакетом программ MicroSoft Office последней версии

7. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса

Организационное консультирование - практическая область психологии, занимающаяся изучением психологических проблем управления организацией и созданием психологических методов принятия решения, разрешения конфликтов и повышения эффективности общения членов организации

Консалтинговая компания - компания, выполняющая услуги:
- по исследованию и прогнозированию рынков;

- по разработке маркетинговых программ;

- по оценке эффективности проектов;

- по созданию и преобразованию организационных структур;

- по поиску путей выхода из кризисных ситуаций;

- по оценке стоимости объектов и др.

Консультант - квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них.

Цена консалтинговых услуг - размер, нормативная и фактическая величина оплаты за консультационные условия.

Аудитор - физическое или юридическое лицо, имеющее необходимые полномочия на проверку финансово-хозяйственной деятельности организаций. Аудиторские фирмы, являясь независимыми частными фирмами, в своей деятельности несут юридическую ответственность перед государством, хотя вознаграждение получают от того общества или компании, деятельность которых они проверяют. В РФ аудитор должен владеть специальной лицензией.

Ассистент аудитора - физическое лицо, не аттестованное на право ведения аудиторской деятельности, участвующее в аудиторской проверке, являющееся помощником аудитора и работающее под его руководством.

Аудитор, работающий самостоятельно - аудитор, который занимается аудиторской деятельностью как физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, зарегистрированное в установленном порядке в качестве индивидуального предпринимателя .

Аудиторская группа - группа лиц, включающая руководителя группы, аудиторов, ассистентов аудитора, экспертов, стажеров и технических работников, принимающая непосредственное участие в проведении аудиторской проверки определенного экономического субъекта.

Аудиторская организация - обычно - коммерческая организация , ведущая исключительно аудиторскую деятельность и получившая в установленном порядке лицензию на осуществление этой деятельности.

Внутренний аудитор - сотрудник подразделения внутреннего аудита, организованного экономическим субъектом.

Контроль качества аудита - методики и процедуры, принятые аудиторской организацией для того, чтобы ее руководство получило разумную уверенность в том, что в ходе всех аудиторских проверок, проводимых этой организацией, выполняются требования правил аудиторской деятельности и других нормативных документов, регулирующих аудиторскую деятельность в РФ.

Письмо-обязательство аудитора - документ, регламентирующий обязательства и ответственность экономического субъекта и аудитора на этапе заключения соглашения о проведении аудиторской проверки.

Профессиональное суждение аудитора - точка зрения аудитора, основанная на его знаниях, квалификации и опыте работы, которая служит основанием для принятия им субъективных решений в обстоятельствах, когда однозначно и жестко определить порядок его действий не представляется возможными

Профессиональный скептицизм аудитора - необходимое качество аудитора, заключающееся в том, что он при формировании своего мнения всегда должен принимать во внимание, что в силу объективных и субъективных причин получаемые им аудиторские доказательства могут быть неверными, содержать ошибки и искажения.

Эксперт - в аудите - не состоящий в штате аудиторской организации специалист, имеющий достаточные знания и/или опыт в определенной области либо по определенному вопросу, отличным от бухгалтерского учета и аудита. По соглашению с аудиторской организацией эксперт дает письменное заключение в пределах своей компетенции.

Кадровый консалтинг достаточно широко используется на российских предприятиях. Он реализуется через кадровые агентства или специально созданные кадровые консалтинговые центры, центры оценки персонала.

Вопросы, решаемые консультантами по управлению персоналом, можно разделить на следующие группы:

1. Формирование кадровой политики организации и ее кадровых стратегий.
2. Поиск, подбор, отбор и адаптация персонала для организации-клиента. Эти вопросы впрямую относятся к компетенции кадровых и рекрутинговых агентств.
3. Оценка персонала, которая может использоваться с разнообразными целями: оценка при подборе и отборе, в ходе аттестации, при решении вопросов построения деловой карьеры, повышения квалификации, обучения и переобучения.
4. Построение системы мотивации персонала во всех ее формах - административной, организационной, экономической, социально-психологической.
5. Организация рабочего места, охрана труда, здоровья персонала и обеспечение техники безопасности.
6. Создание продуктивной организационной культуры, корпоративного единства, обеспечение лояльности персонала к организации.
7. Организация кадрового делопроизводства.
8. Решение вопросов, связанных с делегированием полномочий и ответственностью сотрудников, разработка должностных и рабочих инструкций, регламентов, распорядка рабочего дня.
9. Решение юридических и смежных с ними вопросов по управлению персоналом организации - трудовому праву, интеллектуальной собственности, обеспечению коммерческой тайны.
10. Индивидуальное профессиональное, социальное, интеллектуальное развитие работника организации.

Основным мероприятием, которое используется при кадровом консультировании, является оценка персонала, которая должна обладать такими свойствами:

- объективность - независимость от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
- надежность - свобода от влияния ситуативных факторов (настроения и самочувствия оцениваемого, его прошлых успехов и неудач, каких-то случайностей);
- достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками - то, насколько успешно человек справляется со своим делом;
- прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек имеет потенциальные способности, иначе говоря, оценка должна выявлять скрытые резервы человека;
- доступность и согласованность - понимание всеми участниками процедур оценки;
- соответствие задачам организации - оценка персонала должна в максимальной степени отвечать характеру деятельности организации, ее подразделений и конкретной должности (рабочего места), их состоянию (производственной ситуации), существующим проблемам.

В настоящее время, оказывая деловые услуги подбора персонала, кадровые агентства широко используют следующие методы, осуществление которых обязательно сопровождается консультированием:

1. Хедхантинг (от англ. head - голова и hunter- охотник) - это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.
2. Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) - использование внешнего источника/ресурса) - это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.
3. Аутстаффинг (от англ. outstaffing; out - вне, наружу; staff - штат) - буквальный перевод - внештатный. Иными словами, компания переводит часть своих работников в штат другой организации (как правило, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство.
4. Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации. То есть фактически это аутсорсинг персонала, однако его особенностью является направление временно свободного персонала на работу в разные организации.
5. Аутплейсмент (outplacement) - услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

При осуществлении услуги консультанты используют такие специальные методы работы с клиентом, как:

1. Коучинг (англ. coaching) - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.
2. Нейролингвистическое программирование (НЛП, от англ. neuro-linguistic programming) - это технология исследования и воздействия на внутренний опыт человека посредством моделирования ощущений, переживаний, состояний, настроений.
3. Моделирование структур и бизнес-процессов организации, например, с использованием SADT методологии (от англ. Structured Analysis and Design Technique) как инструмент структурного анализа и проектирования сложных систем с использованием специального графического языка.
4. Методы социальных исследований - интервью, социальный эксперимент, опросы, тесты.

К комплексным методам оценки относится кадровый аудит, который является специальным, детальным анализом состояния персонала организации и системы управления персоналом, направленным на оценку их соответствия как текущим хозяйственным задачам, так и целям ее стратегического развития, принятым стратегиям.

Оценивая персонал относительно требований текущего функционирования организации, консультант выявляет ее обеспеченность кадрами, соответствие их квалификации, трудовой мотивации, уровня дисциплины параметрам хозяйственной деятельности с учетом сложившейся ситуации. При этом выявляются сильные и слабые стороны персонала и системы управления, а также имеющиеся резервы и потенциал. Целью такого кадрового аудита является разработка советов, рекомендаций, плановых мероприятий и проектов по оптимизации трудовых ресурсов и повышению эффективности их деятельности в соответствии с текущими требованиями организации как системы, ее хозяйственной деятельности и требований внешней, прежде всего рыночной, среды.

При оценке относительно стратегий развития организации прежде всего необходимо определить степень готовности персонала к осуществлению предстоящих организационных изменений.

При этом необходимо ответить на вопросы:

- готовы (способны, мотивированы) ли сотрудники к индивидуальным изменениям в своих правилах, принципах, отношениях с руководителями, коллегами, партнерами, клиентами, в образе жизни, поведении и проч.;
- готовы ли они к напряженной работе по проведению организационных изменений, участию в проектах развития организации в соответствии с определенным им местом и ролью в системе изменений;
- обладают ли они необходимыми для предстоящей работы знаниями и умениями, смогут ли выполнить ее в соответствии с установленными требованиями.

В условиях современной нестабильной как мировой, так и российской ситуации кадровый аудит приобретает особое значение, так он должен обеспечить стабильность текущей хозяйственной деятельности организации, ее выживаемость в неблагоприятных условиях внешней среды, а также создать возможности непрерывного совершенствования и при необходимости скачкообразных изменений. Это связано с тем, что из всех организационных ресурсов люди являются наиболее гибкими, но для этого должно быть обеспечено определенное качество человеческих ресурсов, для чего управление ими должно быть основано на концепции человеческого капитала.

В связи с этим одной из задач кадрового аудита является выделение в среде персонала организации особой, в большей степени неформальной категории-когнитариата, работников, максимально использующих в своей деятельности креативный интеллект и способных к созданию интеллектуальных продуктов, инноваций, а также максимально эффективной адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней организационной среды.

Когнитариат формирует человеческий интеллектуальный капитал организации, и своей интеллектуально-инновационной деятельностью создает структурный интеллектуальный капитал- интеллектуальные продукты и рыночный капитал - имидж организации и ее продуктивные отношения с контрагентами.

Проверенные способы заработка в интернете без вложений

Кадровый консалтинг. Управленческий консалтинг: задачи, методы и этапы оказания услуги Оформление результатов кадрового консалтинга

Введение

Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования

1.1. Кадровое консультирование

1.2. Концепция кадрового консультирования как
средства развития организации

1.3. Инструментарий кадрового консультанта

Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом

2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России

2.2. Исследование кадрового консалтинга и его тенденций
в России и за рубежом

Заключение

Литература

В каких случаях применим

За что платить

Как платить и сколько

И им нужны люди

Западный кадровый консалтинг

«Мы не они, они не мы»

«В завтра - ни шагу без консультации»

Кадровый консалтинг: понятие и сущность

6 типичных ошибок в индивидуальных планах развития

Методы кадрового консалтинга

Этапы кадрового консалтинга

Аудит как метод кадрового консультирования

Отчет о проведении кадрового аудита

Когда нужно заказывать кадровый консалтинг и аудит

Введение

Консалтинговая компания - компания, выполняющая услуги:
- по исследованию и прогнозированию рынков;

- по разработке маркетинговых программ;

- по оценке эффективности проектов;

- по созданию и преобразованию организационных структур;

- по поиску путей выхода из кризисных ситуаций;

- по оценке стоимости объектов и др.

Консультант - квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них.

Цена консалтинговых услуг - размер, нормативная и фактическая величина оплаты за консультационные условия.

Внутренний аудитор - сотрудник подразделения внутреннего аудита, организованного экономическим субъектом.

Введение

Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования

1.1. Кадровое консультирование

1.2. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации

1.3. Инструментарий кадрового консультанта

Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом

2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России

2.2. Исследование кадрового консалтинга и его тенденций в России и за рубежом

Заключение

Литература

В каких случаях применим

За что платить

Как платить и сколько

И им нужны люди

Западный кадровый консалтинг

«Мы не они, они не мы»

«В завтра - ни шагу без консультации»

Кадровый консалтинг: понятие и сущность

6 типичных ошибок в индивидуальных планах развития

Методы кадрового консалтинга

Этапы кадрового консалтинга

Аудит как метод кадрового консультирования

Отчет о проведении кадрового аудита

Когда нужно заказывать кадровый консалтинг и аудит

Введение

Консалтинговая компания - компания, выполняющая услуги: - по исследованию и прогнозированию рынков;

- по разработке маркетинговых программ;

- по оценке эффективности проектов;

- по созданию и преобразованию организационных структур;

- по поиску путей выхода из кризисных ситуаций;

- по оценке стоимости объектов и др.

Консультант - квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них.

Цена консалтинговых услуг - размер, нормативная и фактическая величина оплаты за консультационные условия.

Внутренний аудитор - сотрудник подразделения внутреннего аудита, организованного экономическим субъектом.

Похожие материалы:

1.2. Концепция кадрового консультирования как
средства развития организации

2.2. Исследование кадрового консалтинга и его тенденций
в России и за рубежом

Консалтинговая компания - компания, выполняющая услуги:
- по исследованию и прогнозированию рынков;