Предприятие ОАО «РЖД» ожидает от предложенного проекта прежде всего позитивных экономических последствий. В качестве параметров используют чаще всего оборот, прибыль и долю рынка. Но мероприятия, подобные описанным выше, действуют в рамках комплекса маркетинг-микс и просчитать ее вклад в достижение целей трудно. Только в ходе специального тестирования рынка можно говорить, что то или иное мероприятие послужило причиной зафиксированного изменения экономических показателей деятельности предприятия. Этот способ из-за дороговизны используется редко. Обнадеживающие тенденции связаны с распространением сканерных касс.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

Эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры.

Эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении.

Оценка направления развития организационной культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

Разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

Подкреплять и поддер жив ать мер опр иятия на в сех уров нях;

Разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 11 %.

Затраты на реализацию приведены в таблице 2.

Таблица 2. Затраты на внедрение мероприятий

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 132,56 млн. рублей.

Из таблицы 2 следует, что ФОТ с учетом затрат на материальное стимулирование составит 8.098.560 руб. Таким образом, расходы на мероприятия по материальному стимулированию составят:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (руб.)

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительных продаж, вызванных предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.; (132,56 млн. руб. за 2013 г.)

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, % (11%).

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (132,56+ (132,56*(11/100)) = 147,14 млн. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (147,14 - 754) - 132,56= 13,9 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 754.560 руб. увеличили продажи на 13,9 млн. руб.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:
эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);
эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).
Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.
Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:
разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;
подкр еплять и поддер жив ать мер опр иятия на в сех уров нях;
разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;
производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.
Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.
Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его
в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер. Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение .
Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.
К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.
Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению организационной культуры устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости по формуле
? = -L.
Т„
В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры:
Э=Пх(Р2 -р),
где Э - абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период, П - прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию организационной культуры, Рг и Р2 - объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.
Следующий показатель позволяет оценить уровень или качество изменения культуры после проведения мероприятий по ее развитию .
Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:
Кинт= ПК XK2 XK3 XK4 X..XK ,
где Кинт - интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n - количество параметров оценки уровня организационной культуры, Кх, К2, К3, К4, Kn - параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов.
К - коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле
к,=
1 Ч
где at - балл, соответствующий i-му образовательному уровню, 4ij - численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году, Ч- общая численность работников в j-м году, k - количество образовательных уровней. Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование - 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах - 5 баллов и т. д.
K2 - коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:
k2= 1 - к,
2 тек 5
m
у к. ¦ ч
/ 1 текi ij
К = ^
Ч j
где Ктек. - коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы, Ч j
численность работников i-го диапазона в j-м периоде, Ч j - численность работников в j- периоде, m - число выделенных диапазонов стажа работы.
K3 - коэффициент трудовой дисциплины,
n
1-У d
K3 а,
3 N
где D. - число нарушений i-го вида; n - число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины; N - среднесписочная численность персонала.
K 4 - коэффициент у довлетвор енности р аботой и т. д.
Анализ и оценка данного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности, при этом учитывается не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.
м
У L ¦ Ч
I ьф v
i =1
K 4 ="
у г ¦ ч
/ , ij max ij
i =1
Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.
Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.
Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.
Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение .
Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или из менению ор ганиз ационной кул ьтуры.
Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и р ентабельности.
Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудов ых и финансов ых.
Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу -хау и других нововведений.
Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.
.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

• Введение
• 1 . Понятие и сущность стиля руководства и организационной культуры
• 1.3 Зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры
• 2 . Анализ стилей управления руководителей в ОАО «8 Марта»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»
• 2.2 Оценка стилей руководства
• 2.3 Оценка организационной культуры
• 3 . Основные направления совершенствования стилей руководства и организационной культуры
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры
• 3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры
• Заключение
• Список использованных источников
• ВВЕДЕНИЕ
• В соответствии с Программой социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы были определены основные задачи государственной политики в социально-трудовой сфере с целью повышения эффективности использование персонала и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда .
• Основная цель - не просто обеспечить граждан Республики Беларусь рабочими местами, а дать возможность максимально эффективно применить свой опыт, квалификацию и способности, открыть собственное дело и гарантировать достойное вознаграждение за достойный труд.
• Вследствие вступления в силу Директивы №4 со стороны государства принимается комплекс мер, которые могли бы существенно поднять роль предпринимательства, реально повысить его вклад в формирование темпов экономического роста, обеспечение высокой эффективности функционирования белорусской экономики на основе максимального использования частной инициативы .
• Данная дипломная работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационной культуре и стилям руководства. Вопрос организационной культуры в организациях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения белорусских организаций на мировом рынке.
• Каждая организация является уникальным социокультурым образованием. Она «живет» по собственным внутренним законам, которые не повторяются нигде. В каждой организации происходит формирование определенного образа мышления и определенных способов поведения сотрудников. Организационная культура - это специфическая совокупность, которую формируют нормы, ценности, убеждения, верования, мифы, ритуалы, санкции, ожидания, привычки, которые являются определяющим фактором поведения работников и отличающим фактором от других организаций.
• Формирование организационной культуры, возможно даже несознательно, определяется руководителем. Личность руководителя, его ценности, способы поведения, стиль руководства, все это прямым образом влияет на то, какая организационная культура формируется у организации.
• В литературе по управленческим вопросам и организационной культуре редко можно встретить рассмотрение вопроса о влиянии стилей руководства на формирование организационной культуры организации.
• Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
• Для раскрытия темы дипломной работы требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к директору; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем в организации в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей организации.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент во многих организациях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель дипломной работы - совершенствование методов оценки стилей руководства и организационной культуры в организации.

В соответствии с целями поставлены и решены следующие задачи:

Изучено понятие и сущность стиля руководства, влияние стиля на организационную культуру;

Исследовано понятие и сущность организационной культуры;

Раскрыт зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры;

Проведена оценка стилей руководства;

Проведена оценка организационной культуры;

Проведена оценка влияния стилей руководства на эффективность управления организацией;

Предложены мероприятия по совершенствованию стилей руководства и организационной культуры.

Предметом исследования является организационная культура и руководитель организации. Объектом исследования является ОАО «8 Марта».

При написании дипломной работы были использованы такие методы как: синтез и анализ, метод описания, сравнения, хронологический, статистический и аналитический методы.

Методологической основой исследования данной дипломной работы послужили труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании дипломной работы использовались следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

В структуру дипломной работы входит: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

Работа выполнена на 72 страницах печатного текста, в том числе включает 17 таблиц, 15 рисунков, список использованных источников насчитывает 54 наименования.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели .

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения человека в организации;

- конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным .

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

– Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

– У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

– Больше всего люди хотят защищенности.

– Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем .

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное .

Демократический стиль руководства. Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным .

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Стили лидерства

Стиль	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Источник: .

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Рисунок 1. 1 - Сравнение эффективности различных стилей упра в ления

Источник:

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (таблица 1.2). Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Таблица 1.2 - Системы стиля лидерства

Стиль руководства	Характеристика стиля
	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Источник: .

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что: Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников .

Таким образом, стиль руководства - это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

1.2 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, ра с положения и нормы , лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах .

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхн о стного », или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

– миссия организации (общая философия и политика»;

– базовые цели организации;

– кодекс поведения .

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же .

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«Толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры организации в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

«Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

«Широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

«Сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала .

Основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов (рис. 1):

Миссия, стратегии, цели;

Стиль руководства и лидерства;

Контроль труда;

Символика;

Организационная этика;

Культура качества.

Рисунок 1.5 - Основные элементы организационной культуры

Источник: .

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);

2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура складывается при формировании организации, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство .

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Критерии отнесения культур к определённому типу

Критерии	Тип доминирующей организационной культуры
	бюрократическая	органическая	предпринимательская	партиципативная
Предположение о свойствах работников	работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации	работники озабочены в основном социальными нуждами	работники интересуются только своими личными целями	работяги, ориентированные на сообщество
Основные мотивы деятельности работника	экономический интерес	социальные отношения, которые складываются в процессе труда	вызов, влекущий самореализацию	командные ситуативные мотивы
Организационная структура	бюрократическая	неопределённая, адаптивная	гибкая, подвижная	органическая, команда
Форма контроля	внешний контроль со стороны руководства	групповое давление	конкуренция	корректирующий, самоконтроль
	либерально - демократический		демократический, лидерство

Корпоративная культура представляет собой совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Она определяет способ действия людей и в значительной мере влияет на ход выполняемой ими работы . В настоящее время корпоративная культура является признанным инструментом по- вышения эффективности бизнеса и формирования стратегии компании [ 18].

Лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а также для решения стратегических задач - увеличение доли рынка, рост прибыльности бизнеса.

Диагностика корпоративной культуры также необходима для прогнозирования потенциала компании при проведении реструктуризации

(создание новых отделов, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение систем управленческого учета) .

Предметом данного исследования являются различные подходы и методы диагностики корпоративной культуры компании. Прежде всего необходимо отметить, что методы исследования корпоративной культуры можно объединить в три группы :

1. Холистические - исследователь грубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

2. Метафорические - исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед.

3. Количественные -исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Наше исследование посвящено количественным методам диагностики корпоративной культуры, как наиболее подходящим для определения связи между культурой и эффективностью бизнеса, а также позволяющим сравнить корпоративные культуры различных организаций. При этом главная проблема - это определение набора атрибутов или факторов корпоративной культуры, которые подлежат оцениванию.

Первые исследования в области диагностики корпоративной культуры появились в США в восьмидесятых годах 20 века. В 1980 г. Г. Хофстеде

[ 12] oпубликовал результаты масштабного исследования о различии организационного поведения сотрудников компаний в разных национальных культурах. Хофстеде выделил пять основных измерений, которые определяли различия в корпоративных культурах компаний разных стран:

1. дистанцирование от власти;

2. стремление избежать неопределенности;

3. индивидуализм/коллективизм;

4. мужественность/ женственность;

5. ориентация на краткосрочность или долгосрочность.

Хофстеде указал, что культура внутри организаций имеет другую природу, чем национальная культура. По мнению Хофстеде, национальная культура происходит из согласованности в ценностях, а корпоративная из согласованности в практике. Работы Хофстеде положили начало изучению корпоративной культуры внутри организаций.

В 1983 г. Диел и Кеннеди выделили измерения корпоративной культуры, базирующиеся на скорости обратной связи и степени риска.

1. Низкий риск и быстрая обратная связь. Высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы. Данным типом культуры обладают, как правило, компании розничной торговли, недвижимости, разработка программного обеспечекния, рестораны быстрого питания.

2. . Высокий риск и быстрая обратная связь - культура индивидуалистов, быстрых сделок и наживы. Характерно для рекламного бизнеса, игроков на рынках валюты и ценных бумаг, консультантов, бизнеса развлечений.

3. Низкий риск и медленная обратная связь - культура процесса, спокойная, комфортная, безрисковая работа. Данным типом культуры обладают крупные банки и страховые компании, административные подразделения крупных компаний, фармацевтика, коммунальное обслуживание.

4. Высокий риск и медленная обратная связь - ориентация на будущее, инвестиционная культура. Движущей силой выступает долгое ожидание результата. Сотрудники стараются работать осторожно, максимально подстраховывая инвестиции. Таким типом культуры обычно обладают инвестиционные банки, строительные компании. авиационное и космическое производство, производство капитального оборудования.

Американский ученый Шейн в 1992 г. ввел три уровня проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры:

1. Артефакты -легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, речи пространства перемещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются внешним проявлением более глубоких уровней культуры.

2. Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов организации, которые по их мнению, отраждают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров- как часть разработки стратегии. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям. В случае смены стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений.

3. Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.

Количественный методы оценки корпоративной культуры разработаны рядом известных американских и европейских ученых на основе эмпирических исследований деятельности международных корпораций.

Одной из наиболее известных является методика OCAI Ким Камерона и Роберта Куинна [ 2]. При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица организации несет в себе элементы культуры, типичные для организации в целом. Методика предполагает, что существует четыре модели корпоративной культуры и 6 основных атрибутов, в разной степени присущие различным моделям. В качестве атрибутов используется: принципы взаимоотношений, общий стиль лидерства, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В ходе исследования формируются два профиля: «как есть» и «как должно быть» и определяются необходимые изменения для устранения несоответствий.

В 1991 г. американские ученые O’Рейли, Чатман и Кондуэлл показали , что при дианостике культуры организаций могут быть использованы следующие 7 измерений:

1.инновационность и готовность рисковать, т.е степень поощрения риска, экспериментирования, одобрения инноваций;

2. внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам;

3. ориентация на конечный результат - в какой степени руководство ориентировано на конечный результат, а не на методы и процессы, используемые для его достижения;

4. ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к сотрудникам, степень поощрения талантов;

5. ориентация на командную или индивидуальную работу;

6. агрессивность - уровень внутренней конкуренции в противовес дружелюбию;

7. стабильность - стремление к сохранению текущего положения в противовес стремлению к инновациям. 1, 2 и 7 проекции отражают отношение к работе. 3,4,5,6 - отношения внутри коллектива и нормы личных действий. Разработанная методика получила название OCP, оценка корпоративной культуры происходит путем изучения согласия сотрудников организации с 54 утверждениями, характеризующими индивидуальные и организационные ценности.

Другими примерами использования количественного метода является методика OCI Кука и Лафферти , изначально разработанная для формулировки поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. Методика сконцентрирована на изучении стилей управления и диагностирует организацию с точки зрения соответствия одному из 12 организационных стилей. В результате компания относится к одному из трех видов корпоративной культуры:

1. Конструктивная - люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;

2. Пассивно-защитная -люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая безопасность;

3. Агрессивно- защитная - люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.

Другим известным примером методики диагностики корпоративной культуры является методика ван де Поста и Конинга, разработанная в Высшей школе бизнеса Стелленбоша в 1997 г. Пост и Конинг изучают 114 параметров, характеризующих культуру организации, сводя их к 14 обобщающим факторам. В отличие от предыдущих методик, в составе факторов встречаются параметры, отражающие отношения организации с обществом - целеустремленность организации, ясность целей, ориентация на потребителя. Однако остальные 11 факторов касаются стиля руководства и внутренних ценностей организации.

Следующим шагом диагностики корпоративной культуры являлся расчет индексов эффективности корпоративной культуры, т.е интегральная количественная оценка уровня всех исследуемых параметров с точки зрения их общего влияния на эффективность бизнеса. При этом эффективность бизнеса понимается как с точки зрения внутренних, ее проявлений, таких как степень удовлетворенности персонала, текучесть кадров, производительность труда, так и с точки зрения внешних результатов - роста рыночной доли, увеличения прибыльности, роста качества товаров и услуг, разработка новых видов продукции.

На основе выше описанных методик был разработан ряд индексов корпоративной культуры, наиболее известными можно считать Norms Diagnostic Index и Culture Gap Survey . Данные инструменты измеряли ценности членов организации, из способ постановки задач, избегания конфликтов, самозащиты, склонность к нововведениям и степень принятия риска.

На мой взгляд, недостатком всех указанных методов является чрезмерная концентрация на индивидуальных ценностях, внутренних отношениях сотрудников и стиле руководства в ущерб изучению взаимодействию в внешним миром - миссии, ориентации на потребителя и имиджа организации.

Наиболее сбалансированный подход к расчету индекса эффективности корпоративной культуры предложил в 1993 г. Дэниэль Дэнисон - профессор организационного развития в Международном Институте Развития Управления в Лозанне. Дэнисон совместно с Вильямом Нилом провел эмпирическое исследование связи черт корпоративной культуры с организационной эффективностью.

В результате было выделено 4 основные проекции корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса, по каждой из которых рассчитывается несколько индексов:

1 проекция - приспособляемость, в рамках этой проекции рассчитываются индексы:

Создания изменений (инновационности, адаптивности);

Ориентированности на клиента;

Организационного обучения.

2 проекция - миссия, в рамках данной проекции рассчитываются индексы:

Стратегического направления;

Видения.

3 проекция - последовательность (согласованность) , рассчитываются индексы:

Координации и интеграции;

Согласия;

Ключевых ценностей.

4 проекция - причастность (вовлеченность) ; рассчитываются индексы:

Полномочия;

Индекс развития способностей;

Индекс командной ориентации.

Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников, где по каждому индексу сформулировано несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале. По результатам расчета индексов корпоративная культура представляется в виде круга, горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризует внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия -внешние. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяет организационную гибкость и склонность к изменениям, а согласованность(последовательность) и миссия определяет способность организации к стабильности и управляемости. В модели Денисона предполагается, что миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как отдача от активов и отдача от инвестиций, прибыльность продаж, в то время как согласованность и вовлеченность больше влияют на качество, удовлетворенность сотрудников, лояльность клиентов.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индексы этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означают высокий уровень инновационной активности в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности клиентов и собственных сотрудников.

Адаптивность и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. При значении соответствующих индексов от 3 до 4 баллов в организации с большой вероятностью наблюдается рост продаж и увеличение доли рынка. Таким образом, исследование корпоративной культуры по модели Денисона помогает компании сформировать систему принятия решений, задать направление деятельности, управлять поведением работников, влиять на результативность и производительность труда персонала.

Завершая обзор зарубежных методик диагностики эффективности корпоративной культуры, хотелось бы отметить, что сравнительно недавно появились методы, позволяющие охватить одновременно три уровня организационной культуры(индивидуальный, интраорганизационный и и интерорганизационный . Один из таких методов получил название

« Многоуровневый профиль организационной культуры». Данный метод определяет пять параметров корпоративной культуры, затрагивающих три уровня: индивидуальный уровень определяют преданность организации, отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений, интраорганизационный уровень - система человеческих ресурсов, миссия организации, организационная структура, интерорганизационный уровень - факторы окружающей среды.

Наиболее известными российскими методиками диагностики корпоративной культуры является методики М.Н. Павловой , В.Н. Воронина , И. Д. Ладанова. .

Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными признаками корпоративной культуры считается:

- « индивидуализм- коллективизм» - оценивается степень интеграции индивидов в группы;

- « дистанция власти» - характеризует уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления;

- «тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности.

- «мускулинизация -феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс выполнение задания (женская роль).

Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но не связана с расчетом количественных индексов.

Комплексная попытка оценить всю совокупность параметров корпоративной культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В.Н. Ворониным с помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ. Данный метод направлен на исследование удовлетворенности трудом работников организации, ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую деятельность. В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны жизнедеятельности организации: стиль управления, сложившиеся стандарты работы, отношение к деятельности, отношение к организации, система мотивации (внешняя и внутренняя), система отбора, система принятия решений, баланс власти и ответственности, четкость распределения функций, структура деловых коммуникаций, уровень группового развития подразделений. В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации: мотивирующие (стабильность положения организации, положительный имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний, сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой карьеры, интересная работа) и демотивирующие: (высокая интенсивность труда, высокая мера ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени, недостаток полномочий для выполнения функций. По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны, наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий, которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих воздействий. Надо отметить, что выбор факторов корпоративной культуры и структура вопросника адаптирована для коммерческих банков.

Другим примером количественного подхода к диагностике корпоративной культуры в российской теории и практике является методика И. Д. Ладанова .

Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов, которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Например, к первой секции относятся утверждения:

« На нашем предприятии вновь нанятым работникам представляется возможность овладеть специальностью» или « Рабочие места у нас обустроены». Ко второй секции, в частности, относятся утверждения: « у нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников» или « у нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и.т.п).

При оценке каждого утверждения используется 10 балльная шкала. Индекс корпоративной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях корпоративной культуры: 290-261 - очень высокий. 260- 175 - высокий, 174- 115 средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Достоинством данной методики является возможность количественного сравнения корпоративной культуры различных организаций или одной организации в различные временные промежутки. Однако, на мой взгляд, остается не исследованным вопрос о взаимной значимости каждого утверждения именно для эффективности бизнеса компании, поскольку модель не имеет весов, все факторы признаются равнозначными и общий индекс корпоративной культуры получается простым суммированием баллов по каждому из 29 утверждений.

В рамках нашего исследования [ 5] предпринята попытка уточнить и сократить список параметров корпоративной культуры, действительно влияющих на эффективность бизнеса российских компаний, а также выяснить взаимную значимость (вес) каждого параметра для составления сводного индекса эффективности корпоративной культуры.

При этом необходимо было также выяснить вопрос о том, зависит ли выбор факторов эффективности корпоративной культуры от сферы деятельности компании, возраста компании и размеров компании.

На первом этапе исследования был проведен контекстный анализ материалов деловой прессы и Интернет (более 100 статей) для выявления набора факторов, которые эксперты, специалисты, собственники и менеджеры фирм связывают с понятием эффективности корпоративной культуры. По результатам данного этапа было выявлен 41 параметр корпоративной культуры, который по мнению автором статей оказывает влияние на эффективность бизнеса компании. Путем группировки сходных по смыслу факторов удалось выделить 20 факторов корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса. В данной списке имелись факторы ценностной ориентации, такие как миссия, имидж компании, факторы, задающие отношения в коллективе, такие как стиль руководства, рабочая атмосфера, организованность и согласованность действий), а также факторы материального стимулирования (социальный пакет, система вознаграждения), факторы внутренней мотивации (возможность самореализации, возможность обучения) и другие группы факторов. Анализ частоты упоминаний параметров в статьях позволил построить факторы в порядке убывания значимости для эффективности бизнеса. Наибольшее количество упоминаний, как фактор эффективности бизнеса получил параметр - миссия и имидж организации, далее атмосфера в коллективе, третье место заняла организованность и согласованность действий сотрудников.

На втором этапе исследований перечень из 8 первых в списке параметров корпоративной культуры был включен в состав анкетного опроса, в котором приняли участие 90 собственников и менеджеров российских компаний различных сфер деятельности. В состав 8 параметров вошли:

1. Осознание сотрудниками миссии и наличие положительного имиджа организации

2. Атмосфера в коллективе

3. Организованность, согласованность действий сотрудников

4. Наличие корпоративных традиций и совместного досуга

5. Степень и разнообразие форм мотивации сотрудников

6. Стиль управления компании

7. Отношение к профессиональному уровню и контроль действий сотрудников

8. Наличие социального пакета.

Участникам опроса предлагалась проранжировать 8 параметров в порядке убывания их влияния на эффективность бизнеса компании, а также дополнить список параметров новыми факторами, неучтенными организаторами опроса. Кроме того, участникам предлагалось ответить на вопрос: « Почему они считают первые три фактора наиболее важными? » В заключении анкеты респондентам предлагалось ответить на демографические вопросы о виде бизнеса, сроку жизни компании, размеру бизнеса и статусу и возрасту респондента внутри компании.

Массовый опрос был предварен десятью глубинными интервью с целью выяснить, в какой степени респонденты понимают и одинаково трактуют 8 параметров опроса. Глубинные интервью показали, что 9 из 10 респондентов правильно и одинаково понимают значение каждого из 8 параметров анкеты.

В опросе в равной степени приняли участие представители производственных компаний, торговых компаний и компаний сферы услуг. Большинство компаний работало на рынке более четырех лет и являлись компаниями малого и небольшого бизнеса, т.е. имели годовой оборот до 10 млн. долларов в год. Около половины респондентов являлись собственниками или топ-менеджерами своих компаний и принадлежали к возрастной группе от 25 до 35 лет.

Обработка результатов ранжирования факторов корпоративной культуры проводилась следующим образом: фактор, получивший первый приоритет в анкете получал 8 баллов, второй - 7 баллов и.т.д до 8 фактора, которые получал один балл. Баллы суммировались по всем анкетами. Таким образом, максимально возможное количество баллов по одному фактору 720. Самое большое количество баллов участники опроса отдали фактору « контроль профессионального уровня и действий сотрудников», который получил суммарно 591 балл, 2 место- организованность, согласованность действий сотрудников (490 баллов), 3 место - стиль руководства(474 балла), 4 место- атмосфера в коллективе (431 балл), 5 место - мотивация сотрудников

(384 балла), 6 место - осознание миссии организации (357 баллов), 7 место - наличие социального пакета (310 баллов), наличие корпоративных традиций и совместного досуга (195 баллов).

В ходе исследования также был выяснен вопрос о том, в какой степени различия в статусе, возрасте и виде деятельности компаний и респондентов влияют на приоритеты выбора факторов эффективности корпоративной культуры.

Используя статистические методы категориального анализа, проверялись гипотезы о зависимости результатов ранжирования от различных демографических характеристик анкет. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что приоритеты в выборе важнейших факторов корпоративной культуры, которые влияют на эффективность бизнеса компании не зависят от вида бизнеса, размера и возраста компании. Единственный демографическим параметром, оказавшим влияние на выбор участников опроса оказался их возраст. Респонденты более молодого возраста отдали больше предпочтений факторам: атмосфера в коллективе и традиции и досуг.

В методике диагностики эффективности корпоративной культуры Д. Дэнисона отстутствуют такие важные для российских экспертов и менеджеров факторы, как атмосфера в коллективе, наличие мотивации сотрудников, наличие социального пакета, существование традиций и корпоративного досуга. В то же время российские участники опроса не уделили большого внимания миссии компании, долгосрочным целям и направлению деятельности, видению будущего организации, бизнес-планированию, которые занимают существенное место в вопроснике Д. Дэнисона. Кроме того, среди факторов, полученных в результате нашего исследования нет прямых упоминаний инновационности компании, гибкости к изменениям, склонности к риску, ориентированности на клиента. Таким образом, мы можем говорить о том, что данные факторы влияния на эффективность бизнеса недостаточно осознаны в российском деловом сообществе.

Если сравнивать результаты исследования с методикой Ладанова, то можно говорить о том, что большинство факторов корпоративной культуры, по которым вычисляется совокупный индекс эффективности совпадают для обеих методик. В методике Ладанова отсутствует только два фактора корпоративной культуры, которые оказались значимы в нашем исследовании: традиции и досуг и наличие социального пакета, которые занимают последние места рейтинга значимости. Небольшое внимание уделяется в методике Ладанова миссии компании, в то же время там присутствуют условия труда и обустроенность рабочих мест, неучтенные при проведении нашего исследования. Модели существенно различаются в выборе значимости различных факторов для определения совокупного индекса эффективности. Методика Ладанова предполагает несколько больший вес факторам управления и мотивации, по отношению к условиям работы и коммуникации.

По результатам нашего исследования, можно предложить следующий общий индекс вычисления эффективности корпоративной культуры компании IEKK= 591/ 720 * уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников + 490/ 720 * уровень организованность и согласованности действий сотрудников+ 474/ 720 * эффективность стиля руководства + 431/720 * атмосфера в коллективе + 384/ 720 * уровень мотивации сотрудников+ 357/ 720* уровень осознания миссии организации + 310/ 720 * наличие социального пакета+ 195/ 720 * наличие корпоративных традиций и совместного досуга. Расчет уровня каждого из восьми факторов может быть проведен на основе опросника, включающего несколько утверждений по каждому фактору. На основе использования и корректировки предложенных ранее вопросников можно предложить следующий примерный список утверждений для составления анкеты расчета индекса эффективности корпоративной культуры:

1. Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников:

Организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих;

Человеческий потенциал этой организации постоянно растет;

Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые навыки для работы.

2. Координация и согласованность действий сотрудников:

Люди в различных организационных подразделениях разделяют общие взгляды на перспективу;

Работать с кем-то из другого отдела легче, чем с человеком из другой компании;

Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.

3. Эффективность стиля руководства:

Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в работу;

Решения в этой организации принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация;

Стиль руководства соответствует задачам организации.

4. Атмосфера в коллективе:

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом;

Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки;

В нашей организации господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

5. Уровень мотивации сотрудников:

Система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников;

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников;

В нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности.

6. Осознание миссии организации:

Наша организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;

Мне ясно стратегическое направление нашей организации;

Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.

7. Наличие социального пакета:

В нашей организации полностью оплачивается отпуск и больничный лист;

Сотрудники могут пользоваться бесплатным питанием, корпоративной медицинской страховкой, бесплатным проездом;

У нас существует возможность бесплатного посещения спортивного зала и других аналогичных учреждений.

8. Существование корпоративных традиций и досуга:

Мне известна история создания моей компании;

У нас существует традиция отмечания совместных праздников;

У нас проводятся культурные и спортивные мероприятия, конкурсы.

Участник опроса может оценить каждое утверждение по 5-ти балльной шкале согласия. Результаты суммируются с учетом индекса значимости каждого из восьми факторов.

Задачей дальнейших исследований может являться проверка адекватности предложенного индекса путем изучения корреляции между его значением и эффективностью бизнеса компаний. Эффективность бизнеса должна быть измерена как в смысле внешних проявлений, финансовые результаты и доля рынка, так и на внутреннем уровне: производительности труда, отсутствие текучести кадров, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Единицей исследования должны являться бизнес-структуры.

Литература

1. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: дисс. докт. психол. наук, Москва 1999

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой - Спб: Питер, 2001

3. Ладанов И. Д Мотивационный климат организации // Управление персоналом 1998, N 9

4. Павлова М.Н. Методы диагностики формирования и развития организационной культуры. Автореферат диссертации М. 1995 г.

5. Первакова Е.Е. «Модель влияния корпоративной культуры на финансовые показатели компании», Экономические науки, сентябрь 2007 г.

6. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов - Вып. 16 - Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005

7. Фей К. Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст// Вопросы экономики.- 2005 г. N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. “ Culture: a missing perspective on small and medium- sized enterprize development? » International Journal of Enterpreneurial, 1996

9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Organizational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation 2001, New York: Doubleday, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organizational Desigh Consultant, 1983

14. Kotter D, Heskett D “ Corporate Culture and Performance», Гарвардская бизнес-школа 1992

15. O’ Reilly C.A. ,Chatman, J.A, Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34(3)

16. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses/ Group and Organization Studies 1990 N 15

17. Shein Е. “ Organization Culture and leadership” Школа менеджмента Массачусетского технологического университета, 1985

18. denison.consulting.ru , narod.ru «О понятии корпоративная культура», «Диагностика корпоративной культуры», культура в российских компаниях»

(Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства)

Становление рыночной экономики в России, выход отечественных предпринимателей на международные рынки существенно повысили требования к уровню управления предприятиями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I 1 + I 2 + I 3 + I 4 + I 5 + ...+ I n , (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:

исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

исследователь использует образцы языка документов , отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

исследователь пользуется вопросниками , проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации .

Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной культуры (К вл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К вл = ∑ I / 5 n, (2)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых :

1) стратегические акценты , которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления , который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации , отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

К вл = ∑ I / 30, (3)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К вл Р / 3 (4)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К вл = 0,2), это означает:

сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.