Как ранее было сказано, ключевой целью деятельности коммерческого предприятия является максимизация прибыли. Поэтому процесс бюджетирования должен начинаться с определения того уровня прибыли, выраженного в денежных единицах, в рублях, например, который необходимо достичь предприятию за бюджетный период (обычно это календарный год). Определяют (утверждают) размер желаемой прибыли собственники предприятия, исходя из своего виденья перспектив дальнейшего развития бизнеса, а также, если необходимо, на основе консультаций с топ-менеджментом компании – это наиболее приемлемый вариант старта формирования Бюджета .

Далее внутри компании маркетинговый и коммерческий департаменты независимо формируют и выносят на защиту в Бюджетный комитет свои расчеты бюджета доходов. Как правило, у маркетологов завышенные ожидания по доходам, у коммерсантов – заниженные. В результате чего в рамках заседаний Бюджетного комитета происходит предварительное утверждение единого бюджета доходов , который находится «где-то между представленными».

Верхним уровнем ключевых финансовых показателей бюджета доходов являются два показателя: валовая выручка и рентабельность продаж (или, как последнее время стало модным говорить, «маржа»), выраженные в рублях и процентах соответственно. Рентабельность продаж это доля валовой прибыли предприятия в выручке. Таким образом, результатом бюджетирования доходов является плановый объем валовой прибыли .

После предварительного утверждения бюджет доходов направляется в производственные и операционные подразделения компании в том виде и в той детализации, которые необходимы этим подразделениям для формирования бюджета переменных расходов (не путать с себестоимостью). Переменными являются расходы, которые при прочих равных условиях изменяются прямо пропорционально объему продаваемой продукции (для каждой однородной категории товаров/услуг/работ). Также можно встретить определение переменных расходов через их соотношение с валовой выручкой: если такое соотношение постоянно при изменении выручки.

Отвлечемся здесь на один реальный случай из жизни, с которым автору пришлось столкнуться. В одной из компаний, присутствуя при обсуждении генеральным и финансовым директорами расходной части бюджета, в некоторый момент стало понятно, что коллеги принципиально не понимают друг друга при использовании понятия переменные расходы. Оказалось, что генеральный директор под переменными расходами понимал те расходы, определение которых мы дали выше. А финансовый директор под переменными расходами понимал те расходы, отношение которых к выручке, меняется при изменении выручки, то есть физически – с точностью до наоборот. Вот такая коллизия… Более подробно мы коснемся проблем коммуникаций и использования внутри одной компании тех или иных терминов и понятий в разделе управление знаниями .

Итак, производственные и операционные подразделения рассчитывают, формируют и направляют в Бюджетный комитет свои бюджеты переменных расходов в соответствии со своими оргструктурами и структурой бюджета доходов, где происходит сведение всех предоставленных бюджетов в единый Бюджет переменных расходов предприятия.

Ключевым показателем бюджета переменных расходов является его отношение к выручке, выраженное в процентах. Чем меньше этот процент тем лучше.

Разница между валовой прибылью и переменными расходами обычно называется маржинальной прибылью, а ее процентное отношение к выручке – маржой. Для коммерческого предприятия словосочетание «жить по средствам» означает ровно то, что маржинальная прибыль должна покрывать стоимость текущих расходов, обеспечивающих существование предприятия (аренда офисов, зарплаты вместе с зарплатными налогами управленческого персонала, содержание оргтехники, связи, коммунального хозяйства и т.д.), другими словами маржинальная прибыль должна быть больше, чем совокупные постоянные расходы.

Следующий этап бюджетирования это формирование бюджета постоянных расходов. После чего производится сведение бюджета доходов и расходов – отнимаем из маржинальной прибыли постоянные расходы – и получаем тот финансовый результат или прибыль, на которую предприятие может выйти, в случае утверждения такого бюджета. Заметим, что такой бюджет является, так сказать, «народным бюджетом» или бюджетом, построенным снизу вверх.

Чаще всего «народный бюджет» оказывается любо глубоко убыточным, либо получившаяся в нем плановая прибыль далека от того, что желают получить собственники, т.е. существенно меньше их ожиданий. Таким образом, начинается вторая итерация бюджетного процесса, а именно поиск путей оптимизации бюджета доходов и расходов (БДР). При этом параллельно запускается процесс формирования бюджета движения денежных средств (БДДС). Бюджет ДДС строится на основании предполагаемых финансовых условий работы с контрагентами предприятия, а также условий по выплате заработной платы персоналу и бюджетных отчислений (налоги, сборы). В результате производится расчет финансового потока на бюджетный период и объема денежных средств, который необходимо привлечь извне, для пополнения оборотных активов компании, с целью успешной реализации бюджета доходов и расходов – размер кассового разрыва.

Допустим, оптимизационные действия в целом в рамках БДР и БДДС проведены:

На сколько возможно увеличен бюджет продаж;

На сколько возможно увеличена рентабельность продаж;

На сколько возможно произведено «урезание» расходов;

Финансовые условия с контрагентами пересмотрены на столько, на сколько это возможно сделать, во-первых, без ухудшения взаимоотношений с партнерами и, во-вторых, на сколько возможно уменьшить кассовый разрыв;

Далее финансовый директор предприятия решает вопрос о возможности внешних вливаний денежных средств, например, посредством привлечения банковских кредитов с целью закрытия прогнозируемых кассовых разрывов. Причем в случае, если не найдена возможность их полного аннулирования, то в очередной раз производится корректировка БДР.

Подробнее описанный процесс, особенно в части оптимизации бюджетов продаж и расходов будет освещен позже.

В итоге, путем мобилизации всего внутреннего потенциала команды топ-менеджеров, в руках у генерального директора появляется Бюджет компании, причем, как это опять же часто случается, итоговый финансовый результат в виде прибыли (чистой или EBITDA – это вопрос организации бизнеса) оказывается меньше целевого уровня собственников. И что же делать?

Бюджетный контроль -- это сравнения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности по величине и срокам, а также анализ причин отклонений с целью разработки предложений относительно корректирования бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров ответственности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень -- это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составных, т.е функциональных бюджетов. Верхний уровень -- контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделов, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, C. 238

К основным элементам системы контроля принадлежат:

Объекты контроля -- бюджеты структурных подразделений, частные (функциональные) и сводный бюджеты;

Предметы контроля-- отдельные показатели затрат и доходов, поступлений и расходов (соблюдения бюджета ликвидности, оплаты работы, затрат сырья и материалов);

Субъекты контроля -- службы контроллинга, которые осуществляют контроль за соблюдением бюджетов и подразделения или отдельные работники, которые ответствены за выполнения бюджетов;

Инструменты контроля бюджетов -- методы, процедуры, которые используются в процессе бюджетного контроля.

Деятельность контролера в области бюджетного контроля предусматривает такие мероприятия как:

Идентификация фактических данных;

Расчет отклонений;

Определение причин и факторов отклонений;

Разработка (подбор) ряда мероприятий по корректированию планов и деятельности в целом;

Оценка предложенных мероприятий;

Инициирование решений относительно корректирования планов;

Контроль выполнения скорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможный лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого и оперативного учетоа, которые являются своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Расчет и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться как в абсолютных, так и относительных величинах. Он осуществляется разрезе отдельных периодов и кумулятивно, тоесть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют о необходимости коррекции планов финансово-хозяйственной деятельности.

Конкретные рекомендации относительно корректирования планов должны формироваться лишь после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, которая является самым сложным элементом бюджетного контроля. Причины отклонений рекомендуется систематизировать в разрезе трех функциональных уровней:

1. Уровень планирования:

Ошибочная оценка развития внешней среды;

Неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельностью предприятия и внешними факторами влияния;

Дефициты в информационном обеспечении или обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.

2. Уровень принятия решений:

Акцептирования ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях;

Утверждения плановых альтернатив, отличных от тех, которые в соответствии с обоснованиями являются более реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

Дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к срыву выполнения плановых показателей;

Дефициты в производственном процессе;

Слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности;

Недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

По общему правилу в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных показателей осуществляется, как правило, за такими факторами как:

Влияние изменения объемов реализации; влияние изменения цен;

Влияние изменения ассортимента реализованной продукции;

Влияние изменения величины затрат.

Влияние изменения величины затрат в процессе анализа включает в себя отдельные группы:

Постоянные и переменные затраты;

Затраты на сырье и материалы;

Затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными недостатками:

Учитываются лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

Расхождения периода, в котором возникли отклонения, с периодами, с которыми проводится анализ и осуществляется соответствующая реакция на отклонение.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, C. 203

Бюджетирование начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами процесса составления сводного бюджета являются:

Рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

Составление бюджета продаж;

Подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержки (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;

Переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

Координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

Утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;

Состав элементов сводного бюджета, в особенности его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Сводный бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия и, что разрешает, в определенной мере, повысить стойкость работы организации.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Сводный бюджет делится на финансовый, операционный, инвестиционный бюджеты.

Бюджет продаж -- план за товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и есть отправной точкой для разработки всех следующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж -- наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, что подданный влияния неконтролируемых факторов, часто с большой частью неопределенности.

Факторы, которые влияют на прогноз объема продаж:

Объем продаж предыдущих периодов;

Производственная мощность;

Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

Рентабельность продукции;

Ценовая политика, качество продукции;

Конкуренция;

Сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, которые лежат в основе разработки бюджета продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;

Экспертная оценка, полученная путем сбора мыслей руководителей и работников отдела сбыта.

Бюджет производства -- это производственная программа, исходной информацией для разработки которой есть плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержки запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении:

бюджет производства = БП + ПЗГПк - ПЗГПн

Где: БП - бюджет продаж; ПЗГПн - прогнозируемый запас готовой продукции на начало периода; ПЗ ГПк - прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая состоит из затрат материалов, работы и накладных затрат.

Следующий этап разработки сводного бюджета -- составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета накладных затрат. Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец запланированного периода:

Количество материалов = Мпл - ЗМ н;

Где: Мпл - материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции; ЗМ н - запасы материалов на начало периода.

Бюджет закупок материалов = (Мп + ЗМк -- ЗМн) х Цм.

Где Мп - потребность материалов для производства; ЗМ к и ЗМ н - запасы материалов на конец и на чало периода соответственно; Цм - цена материалов по видам.

Затраты работы зависят от типа и количества выработанной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации складывается бюджет трудозатрат.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж -- первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных затрат. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89-2001, C. 60 Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средства показаны в табл. 1.1

Таблица 1.1

Взаимосвязь главного бюджета и бюджета средства

Элементы бюджета средства	Источники информации
Поступления средства Реализация Поступления от минувших лет	Бюджет продаж (за наличные и по безналу) Бюджет продаж (в кредит) плюс запас поступления -- процент поступления за первый месяц, второй месяц
Доходы от продаж активов
Займы получены	Бюджет средства в прошлом месяце
Элементы бюджета средства	Источника информации
Убытия средства Приобретения основных материалов	Бюджет закупки/использования материалов
Прямые затраты работы	Бюджет трудовых затрат
	Бюджет общепроизводственных затрат
Коммерческие затраты	Бюджет коммерческих затрат
	Бюджет общехозяйственных затрат
Капитальные затраты	Бюджет капитальных затрат
Налог на прибыль	Отчет о прибылях и убытках предыдущего года и предложения
Процент за кредит	Прогнозный отчет о прибылях и убытках

По данным элементам бюджета определяется эффективность всей бюджетной системы предприятия в целом.

• Петренко Игорь Николаевич , кандидат наук, доцент
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы

• ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• ЭТАПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
• БЮДЖЕТ
• ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В данной статье рассмотрено, что подразумевается под бюджетированием, значимость данной системы для управления предприятием. Встречающиеся сложности на пути разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятие, а также ее недостатки.

• Формирование организационной культуры, направленной на развитие предприятия
• Региональные аспекты проблем развития предпринимательства
• Сравнительная характеристика понятий, характеризующих категорию «банкротства» и правомерность их применения в отечественной практике
• Эффективность стратегического управления логистической системой туристского обслуживания

На данном этапе развития российской экономики, особую актуальность приобретает разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятии . Так, бюджетирование является центральным моментом всего процесса управления предприятием . Необходимость бюджетирования, как эффективной системы финансового планирования осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта российских и зарубежных компаний. Однако стоит отметить, что российские компании имеют незначительный опыт применения бюджетирования, а в основном находятся на стадии разработки и внедрения данной системы .

Что же следует понимать под бюджетированием? Под бюджетированием следует понимать сложное экономическое явление, объединяющее в себе процесс составления и принятия бюджетов, а также управленческую технологию, включающую в себя финансовое планирование, учет, контроллинг, которые являются эффективными инструментами управления бизнес-процессами. Теперь становится очевидным, что бюджетирование это также система планирования, учета и контроля финансовых, материальных и других ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности предприятия, функционирующая на основе бюджета. Из этого можно сделать вывод, о несомненной значимости бюджетирования для организаций.

Составление эффективной системы бюджетирования для любой компании, а тем более крупного предприятия, является сложным многоэтапным процессом. Представители данных компаний боятся столкнуться с «подводными камнями», которые могут встретиться на их пути.

Исследования свидетельствуют, что система бюджетирования в России не пользуется заслуженным вниманием. Применяется в основном для контроля отдельных показателей, но практически не используется для управления активами предприятия, достижения роста капитализации или определения инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия .

Пренебрежительное отношение к системе бюджетирования у российских организаций можно определить тремя взаимозависимыми причинами :

1. В организации не признана необходимость планирования. В такой ситуации руководители компании планы и бюджеты со своих сотрудников не требуют и не составляют самостоятельно, а сотрудники, следовательно, не заинтересованы в их внедрении.
2. В организации нет понимания того, как надо осуществлять бюджетирование. Это происходит из-за отсутствия методики, по использованию и внедрению данной системы, или она неправильно разработана, итогом чего является не достижение поставленных целей. Либо организация уже пробовала внедрить бюджетирование, но ее постигла неудача, впоследствии чего было принято решение отказаться от данной системы.
3. В организации знают, как внедрить бюджетирование и зачем это нужно, но не хотят.

Отсутствие желания, как такового объясняется пониманием работников компании, что данная система будет легко отслеживать их действия, а также их бездействие, усилится контроль над их деятельностью, система будет более прозрачной и возможно отпадет надобность в излишних трудовых ресурсах, из-за чего данная система саботируется.

Как уже отмечалось ранее, бывают случаи, когда само руководство не видит смысла в бюджетировании, не хочет тратить на его разработку и внедрение ресурсы компании или боится разрушать то, что у них уже функционирует, а соответственно не требуют этого от нижестоящих звеньев.

Вернемся к «подводным камням» встречающимся российским компаниям в процессе внедрения системы бюджетирования и ее функционирования. Выделим основные проблемы и недостатки бюджетирования.

Самым бросающимся в глаза недостатком бюджетирования является его дороговизна. Эффективность системы бюджетирования определяется детальностью и точностью отображения информации по всем отделам предприятия, так же необходимо постоянная корректировка бюджетов, так как возможна потеря актуальности представленных данных. Следовательно, необходимо создание отдела бюджетирования, в котором будут задействованы специалисты в данной конкретной области. А это означает, что на бюджетирование придется потратить не малое количество материальных ресурсов предприятия, которые не известно будут ли они возвращены, а тем более принесет ли бюджетирование необходимую финансовую устойчивость в дальнейшем, ради которой и вводится данная система.

Проблема несоответствия реальных целей компании и цели бюджетирования, может возникнуть уже на первом этапе внедрения бюджетирования, разработка стратегии предприятия и постановка целей.

Еще одним недостатком системы бюджетирования, является этап планирования бюджетов, на нем часто возникает ситуация, когда используются бюджеты на основе плановых показателей прошлого периода. Это может привести к отсутствию развития и повышения эффективности предприятия, что может нести отрицательные черты для предприятия, так как конкуренция на российском рынке с каждым днем растет.

Основной проблемой при выстраивании бюджетов является человеческий фактор. А это уже зависит от порядочности персонала компании. Так менеджер может воспользоваться ситуацией и занизить цели, поскольку данный специалист может заложить в бюджет больше расходов и меньше доходов. Такие махинации сложно отследить руководству компании, а соответственно требуются дополнительно выделять средства для контроля персонала, а значит, опять увеличиваются затраты.

Одной из важнейших проблем бюджетирование является выбор компанией бюджетов, которые она будет формировать. Законодательно не закреплено, какие именно бюджеты требуется формировать, следовательно, это должен решить специалист по бюджетированию. Так могут создаваться лишние бюджеты, либо наоборот отсутствовать нужные.

На этапе исполнения бюджетов может возникнуть проблема задержки передачи данных и проблема недостоверности информации. Результатом возникновения такой проблемы может являться невыполнения плана по бюджету.

На следующем этапе контроля и регулирования исполнения возникает проблема недостаточности контроля и мониторинга бюджета.

При анализе исполнения бюджетов проблемой может стать недостаточность или нерегулярность анализа, что приводит к неверной оценке достигнутых результатов и, соответственно, некорректным бюджетным показателям следующего периода.

Учитывая, все возможные риски его внедрения и осознавая, что плюсы эффективно функционирующей, правильно выстроенной, желательно автоматизированной системы бюджетирования перекрывают все недостатки данной системы. Так сегодня каждая уважающая себя компания понимает, что эффективное планирование ресурсов и грамотное управление финансовыми потоками являются залогом успешного существования в условиях современной российской экономики. Все больше руководителей сталкивается с необходимостью постановки бюджетирования на собственном предприятии, Однако, стоит помнить, что ответственность за эффективность системы бюджетирования лежит на руководителях компании, но участвовать в процессе бюджетирования должна вся команда, профессионализм которой и обеспечит успех развития организации.

Список литературы

1. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Формирование адаптивных систем бюджетирования предприятий пищевой промышленности // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2012. № 12. С. 28-31.
2. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Совершенствование системы учета затрат на производство продукции // Территория науки. 2015. № 1. С. 127-132.
3. Дупина Т.Н. Порядок составления бухгалтерского баланса // Территория науки. 2016. № 1. С. 176-179.
4. Кабанов В.Н. Модель линии безубыточности при исследовании добавленной стоимости // Синергия. 2016. № 1. С. 39-43.
5. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Экономико-математическое моделирование прогнозирования затрат в животноводстве// Синергия. 2016. № 1. С. 44-58.
6. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Концептуальные подходы к исследованию влияния затрат на эффективность агропромышленного производства// Синергия. 2015. № 2. С. 63-71.
7. Мартынов С.В., Мычка С.Ю. Налоги и налогообложение. - Воронеж, 2014. – 53 с.
8. Мычка С.Ю. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров // Территория науки. 2012. № 1. С. 100-103.
9. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В. Направления совершенствования системы учета затрат на производство продукции // Современные тенденции экономического развития. Сборник трудов научно-практической конференции молодых ученых федеральных университетов "Долгосрочные тренды развития экономического образования в современной России". 2015. С. 220-223.
10. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Моделирование сценариев развития предприятий мебельной промышленности на основе внедрения системы бюджетирования // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 5-4 (16-4). С. 491-494.

Введение 4

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии 17

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22

3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29

Заключение 38

Список используемых источников 42

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.

Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

Группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

Плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:

Измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 13.11.2010


Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 17.11.2015


Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.

курсовая работа , добавлен 23.09.2014


Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008