есть ли образец (форма) Анкеты удовлетворенности сотрудников условиями труда?С уважением, инспектор по кадрам Ольга

Ответ

Ответ на вопрос:

Да, Анна Геннадьевна, в ВИП-версии Системы Кадры в разделе Тесты и опросники (http://vip.1kadry.ru/#/rubric/7/74/6406/ ) представлено более 130 тестов, анкет и опросников, в том числе и для оценки удовлетворенности трудом и лояльности.

По вашему запроса мы прикрепляем к данному письму две анкеты (см. ниже):

• Анкета оценки удовлетворенности персонала трудом (с закрытыми вопросами);
• Опросник удовлетворенности работой Спектора.

Надеемся, они помогут вам в работе!

Также Вы может ознакомиться с остальными тестами получив демо-доступ к ВИП-версии или приобретя постоянный доступ через вашего менеджера.

Подробности в материалах Системы Кадры:

Анкета оценки удовлетворенности персонала трудом (с закрытыми вопросами)

АНКЕТА
оценки удовлетворенности персонала

Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при разработке мер повышения эффективности системы управления персоналом. Анкета является анонимной. При ответах на вопросы Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашему мнению.

1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании?

• Скорее да
• Затрудняюсь ответить
• Скорее нет

2. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже (по 7-балльной шкале):

3. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует Вашей позиции:

4. Если у Вас есть желание высказаться, напишите, пожалуйста, Ваши пожелания по улучшению бизнеса нашей компании (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос)_____________________________________________________________________________

5. Если считаете нужным, напишите свои фамилию, имя и отчество (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос)______________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

Опросник удовлетворенности работой Спектора

ОПРОСНИК

Инструкция

Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к Вашей сегодняшней работе и оцените, насколько Вы с ними согласны или не согласны при помощи шкалы:

1 – совершенно не согласен;

2 – не согласен;

3 – скорее не согласен;

4 – скорее согласен;

5 – согласен;

6 – совершенно согласен.

Тестовое задание

Вопрос	1	2	3	4	5	6
1. Думаю, что я получаю неплохую оплату за ту работу, которую я выполняю
2. В этой организации у меня практически нет шансов получить повышение
3. У меня исключительно толковый и грамотный руководитель
4. Меня не удовлетворяет система дополнительных выплат, существующая в этой организации
5. Когда я хорошо выполняю свою работу, я ощущаю признание и благодарность
6. Многие из наших правил и инструкций препятствуют нормальной работе
7. Мне нравятся люди, с которыми я работаю
8. Иногда мне кажется, что моя работа не имеет никакого смысла
9. В этой организации хорошо налажено информирование своих работников
10. Прибавки к зарплате очень незначительны и происходят редко
11. Те, кто хорошо справляются со своей работой, имеют реальные шансы на повышение
12. Мне не нравится то, как со мной обращается мой руководитель
13. Дополнительные льготы и выплаты, которые мы здесь получаем, не хуже, чем в большинстве других организаций
14. Я не вижу, чтобы то, что я делаю, хоть как-то ценилось
15. Мои попытки улучшить процесс работы не натыкаются на бюрократизм и проволочки
16. Многие из моих коллег грешат некомпетентностью
17. Мне интересно решать задачи, возникающие в моей работе
18. Мне неясны цели, которые перед собой ставит эта организация
19. Думаю, что меня недостаточно ценят в этой организации, судя по тому, сколько мне платят
20. Шансы продвинуться по карьерной лестнице здесь не хуже, чем в других местах
21. Мой руководитель проявляет мало интереса к чувствам своих подчиненных
22. Наша организация обеспечивает хороший социальный пакет
23. У нас почти не получают материальных вознаграждений за хорошую работу
24. Мне приходится выполнять массу формальных и ненужных вещей
25. Я получаю удовольствие от работы со своими коллегами
26. Мне часто кажется, что я не знаю, что происходит в нашей организации
27. Я горжусь работой, которую выполняю
28. Я удовлетворен возможностями на повышение зарплаты
29. Мы не имеем того социального пакета, который должны были бы иметь
30. Мне очень нравится мой руководитель
31. Моя работа перегружена писаниной
32. Я не чувствую, чтобы мои усилия оценивались так, как они того заслуживают
33. Если я захочу, у меня есть реальные возможности продвинуться по службе
34. Мне очень нравится атмосфера нашего коллектива
35. Я получаю удовольствие от этой работы
36. Меня не удовлетворяет уровень информирования работников в нашем подразделении

Ключ к «Опроснику удовлетворенности работой» Спектора

Описание опросника

36-пунктовый «Опросник удовлетворенности работой», разработанный Спектором, оценивает аффективную реакцию индивида на работу и ее специфические аспекты. Опросник измеряет удовлетворенность по девяти аспектам работы:

• зарплате;
• продвижению;
• руководству;
• дополнительным льготам и выплатам;
• зависимым вознаграждениям;
• условиям выполнения работы;
• коллегам;
• характеру работы;
• информированию.

Анализ результата

Оцените каждый аспект (подшкалу) по четырем ответам. Для оценки высказываний используйте шестибалльный формат выбора ответов, где: 1 – совершенно не согласен; 2 – не согласен; 3 – скорее не согласен; 4 – скорее согласен; 5 – согласен; 6 – совершенно согласен.

Пункты опросника сформулированы в обоих направлениях. Поэтому ответы на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й пункты перед обработкой следует перевести в обратные, то есть если был дан ответ «1 – совершенно не согласен», то при подсчете баллов необходимо взять вариант «6 – совершенно согласен».

Подшкала	Описание	Пункты
Зарплата	Оплата и денежные компенсации	1, 10, 19, 28
Продвижение	Возможности продвижения	2, 11, 20, 33
Руководство	Непосредственный руководитель	3, 12, 21, 30
Дополнительные льготы	Денежные и неденежные выплаты сверх прямой зарплаты	4, 13, 22, 29
Зависимые вознаграждения	Благодарность, признание и денежные вознаграждения за хорошую работу	5, 14, 23, 32
Условия выполнения	Правила, процедуры и бюрократические препятствия	6, 15, 24, 31
Коллеги	Люди, с которыми работает индивид	7, 16, 25, 34
Характер работы	Задачи, решаемые по работе	8, 17, 27, 35
Информирование	Коммуникация внутри организации	9, 18, 26, 36
Все подшкалы	Все аспекты в целом	1–36

Сначала найдите сумму баллов по каждой подшкале по каждой анкете, а также общий балл по каждой анкете. Далее оцените все анкеты и найдите средний балл по каждой подшкале по всем анкетам и средний общий балл по всем анкетам.

Сравните эти суммы с максимальным значением: 24 балла – по подшкале и 216 – общий балл. Таким образом, станет понятна общая удовлетворенность сотрудников организации и удовлетворенность по каждому из девяти аспектов (подшкалам).

Если позволяет формат опроса, то есть он не полностью анонимный, а с указанием структурного подразделения, то сделайте срез удовлетворенности по подразделениям: общий и по каждому аспекту.

С уважением и пожеланием комфортной работы, Галина Цимерман,

эксперт Системы Кадры

1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

Разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

Сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

Проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

Обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

Обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

Хорошие шансы продвижения по службе;

Стабильный заработок;

Оплата, связанная с результатами труда;

Признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;

Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

Сложная и трудная работа;

Работа, позволяющая думать самостоятельно;

Высокая степень ответственности;

Интересная работа, требующая творческого подхода;

Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

Работа без большого напряжения и стресса;

Удобное расположение офиса;

На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;

Работа с людьми, которые мне нравятся;

Хорошие отношения с непосредственным начальником;

Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;

Стабильная работа без угрозы увольнения;

Гибкое рабочее время (гибкий график);

Дополнительные льготы, напишите, какие:

Справедливое распределение объемов работ.

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:

Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

Мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;

Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;

Меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

Меня давно не повышали в должности;

Мне давно не повышали заработную плату;

У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
Организация труда	5 4 3 2 1
Содержание труда (работа, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
Санитарно – гигиенические условия труда	5 4 3 2 1
Заработная плата	5 4 3 2 1
Система премирования	5 4 3 2 1
Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
Отношения с руководством	5 4 3 2 1
Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	5 4 3 2 1
Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	5 4 3 2 1

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?» Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

В качестве примера можно привести Министерство труда и социального развития РФ. Главной целью министерства является осуществление единой государственной политики в области, труда, занятости и социальной защиты населения. Однако его одиннадцать структурных подразделений будут иметь свои специфичные цели. Достаточно в качестве аргумента привести названия некоторых подразделений: департамент по...

Неотъемлемой частью программы перехода к рыночным отношениям является социальная направленность всех экономических нововведений. В федеральных органах власти предпринимаются меры по разработке системы социальной защиты населения, призванной в какой-то мере смягчить неизбежные отрицательные последствия нового экономического курса. Продвижение к рынку невозможно без создания надежной системы...

Плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Целью работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципального района, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей...

Которые являются потенциальными заменителями труда работников. Некоторые профсоюзы работников транспорта добились гарантии минимального размера экипажа. Такие условия не позволяют работодателям заменять труд работника на какое-либо техническое новшество. В некоторых случаях профсоюз и работодатель могут прийти к такому соглашению, в котором реальная заработная плата возрастает в обмен на...

С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.

1. провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
2. разработать систему нематериальной мотивации персонала;
3. улучшить условия труда;
4. выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
5. проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
6. помощь в планировании подбора персонала на период;
7. помощь в ротации персонала.

Хочу сразу предупредить кадровиков, что анализ удовлетворенности работает только в тех компаниях, где вы сможете получить правдивую обратную связь от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.

То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.

Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.

Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.

Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).

Предлагаю ознакомиться с нашей картой

Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)

СОП № 102-13

Владелец процесса — отдел персонала

Ответственный за проведение — директор по персоналу

Периодичность — январь; июль каждого года

Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).

Шаблон информационного письма СОП — 99-13

Уважаемые коллеги!

Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.

Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:

Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.

Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».

Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.

Благодарим вас за участие в жизни компании!

Сбор информации

Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.

		СС	ФИО ответств.						Дата создания					Дата измен.			ФИО ответств.
		4.3	Зенирова А.П.
Наименование SOP
Анкета удовлетворенности работы в компании
				Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности.
Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет
СС		Должность									Ф.И.О.									Стаж работы в компании
3.3		Менеджер по продажам									Иванов П.П.									0.5
№		Вопрос																						Баллы
																								3	2	1
1		Перспективы компании																						Сумма		2
1.1		Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год																							2
1.2		Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя																						3
1.3		Я знаю, каких результатов добилась компания за период																							2
1.4		Я знаю о долгосрочных планах компании
1.5		Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными																							2
1.6		Я считаю, что компании следует обратить внимание на:
2		Стиль управления непосредственного руководителя																						Сумма		2,6
2.1		В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен																						3
2.2		Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом																							2
2.3		Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели																						3
2.4		Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением																						3
2.5		Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя																							2
2.6		Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:
3		Психологический климат																						Сумма		2,2
3.1		В компании благоприятный психологический климат																							2
3.2		Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь																						3
3.3		В компании принято уважительное общение																						3
3.4		Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения																							2
3.5		Коллеги используют только конструктивную критику																								1
3.6		Я считаю, что следует изменить следующее:
4		Условия труда																						Сумма		2,8
4.1		У меня красивое рабочее место (кабинет)																							2
4.2		Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью																						3
4.3		На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков																						3
4.4		На моем рабочем месте достаточно освещения																						3
4.5		У меня есть все необходимые канцелярские товары																						3
4.6		Чего мне не хватает для лучшей работы?
5		Социальный пакет																						Сумма		1,8
5.1		Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации																							2
5.2		Социальный пакет для всех сотрудников одинаков																						3
5.3		Считаю, что социальный пакет является достаточным																							2
5.4		Я знаю, от чего зависит размер социального пакета																								1
5.5		Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться																								1
5.6		Мои предложения по социальному пакету:
6		Оплата труда																						Сумма		2,2
6.1		Заработная плата выплачивается точно в срок																						3
6.2		Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы																						3
6.3		Размер заработной платы считаю достаточным																								1
6.4		Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно																							2
6.5		Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации																							2
6.6		Как стоит изменить заработную плату?
7																								Сумма		2,4
7.1		Я считаю свою работу интересной																						3
7.2		Я считаю свою работу разнообразной																							2
7.3		Я считаю свою работу творческой																							2
7.4		Я считаю, что моя работа способствует самовыражению																							2
7.5		По выполнении работы я испытываю чувство гордости																						3
7.6		Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?
8		Возможность самореализации																						Сумма		2,4
8.1		Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы																						3
8.2		Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития																							2
8.3		Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ																								1
8.4		Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании																						3
8.5		Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь																						3
8.6		Что поможет мне лучше раскрыться в работе?
9		Карьерный рост																						Сумма		1,4
9.1		Я знаю, как происходит карьерный рост в компании																							2
9.2		Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем																								1
9.3		Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев																								1
9.4		С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста																								1
9.5		Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность																							2
9.6		Для осуществления карьерного роста мне не хватает:
***** Creating comfortable conditions *****

Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:

• перспективы предприятия;
• стиль руководства;
• психологический климат;
• условия труда;
• социальный пакет;
• оплата труда;
• содержание выполняемой работы;
• возможность самореализации;
• карьерный рост.

Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.

Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.

Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.

Следующий шаг — обработка результатов

Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.

Результаты работы
		Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы.
СС	Должность		Ф.И.О.	Стаж работы в компании
3.3	Менеджер по продажам		Иванов П.П.	0.5
№ п/п	Категория				План	Факт
Общая сумма					27	19,8
1	Перспективы предприятия				3	2
2	Стиль руководства				3	2,6
3	Психологический климат				3	2,2
4	Условия труда				3	2,8
5	Социальный пакет				3	1,8
6	Оплата труда				3	2,2
7	Содержание выполняемой работы				3	2,4
8	Возможность самореализации				3	2,4
9	Карьерный рост				3	1,4
Факторный анализ
№ п/п	Группа факторов				План	Факт
1	Психологические факторы				9	6,8
2	Материальные факторы				9	6,8
3	Факторы самореализации				9	6,2

В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.

Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.

Формируем план корректирующих мер

Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.

Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.

В этом случае мы можем предложить следующие меры:

• информационная рассылка по почте;
• блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
• размещение информации о стратегии компании в газете;
• размещение информации о планах компании на информационных стендах;
• обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.

Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.

Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4-8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.

Информирование о достигнутых результатах

После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.

Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.

Желаю удачи в применении методики.

Слишком многие компании считают анкетирование сотрудников не первостепенной задачей и потому теряют настоящих профессионалов, которые могли бы принести бизнесу миллионы.

Если ваши сотрудники чувствуют, что их недооценивают, не принимают во внимание их идеи, мнение и желания, то с большой вероятностью они будут искать другую возможность для трудоустройства. Задумайтесь, возможно, вы теряете первоклассных специалистов, которых просто «не рассмотрели». Они могут уйти к вашим конкурентам и принести их компании неоценимую пользу.

Опрос сотрудников на удовлетворенность

Именно поэтому важно регулярно проводить опрос сотрудников на удовлетворенность. От освещенности и оборудованности офиса до обедов и соцпакета, от лояльности к компании/руководству и уровня заработной платы до возможностей самореализации – результаты опроса по анкеты для коллектива предоставят вам сведения, которые помогут избежать текучки кадров, а также создать комфортные условия для работы специалистов.

На сайте Anketolog.ru вы найдете образцы анкет, посвященных опросу сотрудников. Они помогут вам легко создать собственную анкету и получить ценную информацию, необходимую для удержания прежних кадров и привлечения новых, а также предложения от сотрудников.

Опрос работников даст возможность удостовериться в том, что вы принимаете верные решения и открыть глаза на новые горизонты управления. Вот несколько идей для анкеты, которая поможет установить диалог с коллективом.

• Опрос для определения атмосферы внутри коллектива . Анкета поможет оценить настроения работников, их эмоциональное состояние на рабочем месте, взаимоотношения сотрудников, узнать их оценку эффективности совместной работы и выявить причины, ей препятствующие. Лучше понимая своих работников, вы сможете создать для них более комфортные условия труда, а, соответственно, и повысить результативность их работы и желание оставаться в вашей компании.
• Опрос сотрудников при их увольнении . Узнав причину, почему работники покидают организацию, вы сможете предотвратить уход других высококвалифицированных сотрудников.
• Планирование корпоративного мероприятия . Любой из ваших сотрудников, используя подобный опрос, сможет легко спланировать и организовать удовлетворяющий всех корпоратив, не отвлекаясь от своих прямых обязанностей.
• Финансовое обеспечение и самореализация . Этот опрос сотрудников позволит выяснить, достаточно ли работнику возможностей для самореализации в вашей компании и нет ли для этого препятствий, а также насколько его зарплата и социальный пакет удовлетворяют его запросам, что он готов и может сделать для компании, чтобы повысить свою оценку в глазах руководства и получить большее финансовое поощрение или продвижение по карьерной лестнице.
• Сбор идей и предложений . Анкета, распространенная в коллективе, поможет собрать идеи для развития компании, которые многие сотрудники, возможно, побоялись бы высказать вслух. Можно воспринимать сотрудников как исполнителей указаний, но лучше видеть в них специалистов, которые могут не только сделать ценные предложения, но и реализовать их. Этим нужно пользоваться!

Как использовать опросы для сотрудников?

Прежде всего, разработайте критерии, которые для вас важны. Результаты опроса удовлетворенности сотрудников покажут, какие области в работе вашей компании требуют усовершенствования, что повысит производительность. Критерии помогут вам при повторных опросах наблюдать за происходящими изменениями, в сравнении с ситуацией в других подразделениях или у конкурентов.

Наши образцы опросов сотрудников (анкета для сотрудников компании) подадут идеи для вопросов и вариантов ответов. Шаблоны сэкономят массу вашего времени и принесут несомненную пользу при опросе сотрудников.

Наконец, следуйте простым правилам:

1. Будьте ближе к сотрудникам. Сделайте опрос непринужденным, в разговорном стиле.
2. Введите подарки за прохождение опроса.
3. Сделайте опрос анонимным. Сотрудники должны быть уверены, что их ответы никак на них отрицательно не скажутся.
4. Дайте работникам понять, что их мнение будет услышано, а предложения обязательно рассмотрены. По окончании опроса осведомите сотрудников о том, какие действия планируется предпринять по результатам анкетирования.

Каждая компания, которая дорожит своими клиентами, старается удержать их любыми способами, а также повышать уровень сервиса. В непростом процессе помогает достаточно простой инструмент маркетинга - анкета удовлетворенности клиентов. Потребности клиентов с каждым годом меняются, как меняется и представление о качестве обслуживания. Чтобы держать руку на пульсе, необходимо понимать, о чем думают ваши покупатели - что им не нравится, от чего они в восторге и о чем еще мечтают.

Как измерить удовлетворенность клиентов?

Поможет узнать пожелания ваших клиентов – анкета удовлетворенности. Распространенной практикой анализа удовлетворенности покупателей, во многих крупных и средних компаниях является анкетирование. Анкетирование позволяет понять насколько человек остался доволен и его пожелания или замечания.

Так же с помощью грамотного внедрения мониторинга удовлетворенности, с помощью анкет можно узнать насколько хорошо отработал тот или иной отдел, и даже конкретный сотрудник, насколько клиент остался доволен товаром или услугой и еще многое другое. Все результаты обзвона, с помощью различных контакт и call-центров, в конечном итоге сводятся в анкету, которая потом обрабатывается и сегментируется по конкретным целям.

Виды анкетирования

Анкета удовлетворенности клиентов может быть как в бумажном, так и в электронном виде. Сейчас все чаще внедряются электронные анкеты, так как это удобно для клиента и для компании: покупателю не нужно возиться с бумагой и ручкой, а компании легче обрабатывать данные. Мало того, есть очень тонкий момент в процессе заполнения анкеты удовлетворенности – это атмосфера, в которой человек заполняет любую анкету.

В присутствии сотрудника компании, клиент может показать высший бал удовлетворенности, не желая быть осужденным за плохие оценки, но на самом деле у него может остаться негативное впечатление от чего либо.

Вот главная задача анализа удовлетворенности клиентов – это достоверность данных.

Проблемы анкетирования клиентов

Когда человек получает на планшет, телефон, компьютер запрос на электронную почту с предложением заполнить анкету, довольный клиент может проигнорировать этот запрос, но недовольный - обязательно напишет правду. Так можно получить хороший анализ внутренних проблем компании непосредственно от самого покупателя. Электронная анкета удовлетворенности клиентов - это отличный способ, получить обратную связь, но далеко не совершенный, так есть ряд проблем:

Например:

• клиент может попросту не пользоваться электронной почтой;
• он может относиться к подобным опросам негативно, он сразу удаляет подобные письма;
• он может соврать и дать недостоверную информацию преследуя личные цели;

И есть ряд проблем со стороны компании:

• анкетирование составлено неправильно. Вопросы не могут выявить проблему.
• анкета перегружена вопросами и вызывает негативную реакцию у клиента;
• анкета неправильно обрабатывается. Выводы по результатам анкеты делаются не верно;
• анкетирование и опросы ведутся слишком часто. Клиент раздражается и теряет лояльность к компании.
• слишком высокие требования к клиенту. Компания желает видеть абсолютно на 100% удовлетворенного клиента и как следствие за любое мелкое замечание, клиента утомляют долгими расспросами по телефону, почему он поставил 9 из 10, а не 10 из 10. По мнению клиентов – это их раздражает так как приходится оправдываться за свое мнение или оценку.

Последняя в списке проблема, не учитывает тот факт, что люди очень сложные создания, умозаключения которых во многом зависят от эмоций в тот момент, в который они проходят опрос или заполняют анкету удовлетворенности. Например, вчера человек может быть счастливым, а сегодня – он сильно разочарован чем-либо, и конечно же результаты в эти дни, будут разными.

Например: для человека, который, является перфекционистом во всем, оценка 10 из 10 просто неприемлема ни при каких обстоятельствах, но это не значит, что в компании есть проблемы с качеством обслуживания. Необходимо реагировать только на явное отклонение от нормы и не вторгаться лишний раз в личное пространство клиента.

Составление анкеты удовлетворенности

Обработка результатов обзвона или анкетирования, как в прочем и составление анкет удовлетворенности клиента, должна проводиться исключительно профессионалами в конкретной узкой сфере бизнеса.

Какие вопросы должны быть в анкете удовлетворенности? Каждая анкета составляется исходя из потребности заказчика, какую цель он преследует, применив анкету или обзвон.

Ниже пример универсальной анкеты удовлетворенности клиента, которую можно дополнить вопросами и применить в любой компании:

Вариантов анкет может быть тысячи, важно захотеть понять клиента и уделить этому немного времени. Казалось бы такой простой метод, может не только влиять на уровень продаж, но и вовремя предотвратить проблемы в сервисе.

А какие вопросы, используете вы в своих анкетах, поделитесь в комментариях!