Модель пяти сил конкуренции

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночно й доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, прои зводимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары - заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих Л-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая л-кривая. По оси Л"представлено время, по оси У- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая Б отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что

Рис 2.5. Замещающая.Б-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спец ификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

Жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекл аму, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса-предложения;

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупо к;

Степень специализированное™ закупаемых объектов;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара - заменителя, производимого поставщиком;

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого

поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по -разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренц ия).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом
информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция и меет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Низкое Среднее Высокое

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк -

Ж Масштаб конкуренции

КчЧ" ^те Л" 4на тоеь^

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли

ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы
противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составля ться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); по теря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «8».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя ра зные комбинации признаков (рис. 2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм

Характеристик Фирма

S

Р-Т

750

Цена (8 дней/7 700 - 800

ночей), у. е.

Отсюда следует вывод: фирма занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной масс ой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис. 2.7).

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «8», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из -за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп

Характеристика / заведение	Ресторан «Баринъ» А	Ресторан «Васаби» В	Кафе «Сити» С	Кафе «Силуэты» D	Ресторан «Феникс» Е
1. Цена товара	Высокая 4,0	Средняя 3,0	Высокая 4,0	Средняя 3,0	Средняя 3,5
2. Расположение (наличие парковки)	Есть 5,0	Есть 5,0	Далеко 1,0	Рядом, но небольшая 2,0	Есть 4,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Среднии 3,0	Среднии 3,0
4 Степень квалификации персонала	Высокая 5,0	Низкая 2,0	Средняя 3,5	Низкая 2,0	Средняя 3,0
5 Уровень сервиса	Высокий 5,0	Низкий 1,5	Высокий 5,0	Низкий 2,0	Средний 3,0
6 Имидж	Высокий 5,0	Низкий 2,0	Высокий 4,5	Средний 2,5	Средний 3,5

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).

Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)

Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.

Анализ конкурентов

Карта стратегических групп построена на основе рейтингов банков по состоянию на 04.2012 год.

В качестве основных признаков выбраны (таблица 3):

1. Активы нетто в тыс. руб.(Рейтинг (рэнкинг) российских банков по ключевым показателям деятельности. Рассчитывается по методике Banki.ru (по состоянию на 04.2012) с использованием отчетности кредитных организаций РФ, публикуемой на сайте Банка России.);

2. Рейтинг надежности банков - каждый квартал статистические агентства проводят рейтинг надежности банков России (Fitch Ratings - международное рейтинговое агентство, нацеленное на предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентированных на перспективу оценок кредитоспособности, аналитических исследований и данных в очередной раз составил рейтинг банков России по состоянию на 04.2012). Банки по критерию финансовой устойчивости распределяются на:

AAA - наивысший уровень самостоятельной кредитоспособности. Самые большие перспективы сохранения устойчивости и самые низкие ожидания риска возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки. Рейтинг присваивается только банкам с исключительно сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым вряд ли понадобится полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Вероятность негативного влияния на эту способность со стороны предсказуемых обстоятельств очень низка.

AA+ - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.

AA - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.

A+ - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес-среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.

A - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес - среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.

BBB+ - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.

BBB - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.

BB+ - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

BB - Спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

BB- - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

B+ - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

B - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

B- - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

CCС - существенный кредитный риск на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется реальной возможностью. Способность продолжать деятельность без поддержки является в высокой степени уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

CC - очень высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется вероятным.

C - исключительно высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется близким или неизбежным.

F - эмитент испытывает серьезные финансовые трудности, требующие предоставления поддержки (допустил дефолт или допустил бы дефолт, если бы не получил чрезвычайную поддержку или не воспользовался бы другими чрезвычайными мерами).

Таблица 3.

Сводная таблица показателей, на основании которых строится карта стратегических групп

		Активы нетто
	Сбербанк России
	Газпромбанк
	Банк Москвы
	ВТБ 24
	Альфа-Банк
	ЮниКредит Банк
	Росбанк
	Райффайзенбанк
	Промсвязьбанк
	Ситибанк
	Московский Кредитный Банк
	Русский Стандарт
	Возрождение
	Открытие
	Московский Индустриальный Банк
	ОТП Банк
	Абсолют Банк
	Кредит Европа Банк
	Инвестторгбанк
	Юниаструм Банк

Создав сводную таблицу показателей, теперь можно построить карту стратегических групп и сделать соответствующие выводы о лидирующих банках по данным показателям, и посмотреть позицию ОАО «ОТП Банк», по отношению к другим банкам.

Рис. 24.

Лидером на 04.2012 по показателям надежности является Сбербанк. У него самые высокие показатели активов нетто и самый высокий рейтинг финансовой устойчивости, который приближается к группе ВВВ+.

Так же по данным можно увидеть, что приближенней всех к Сбербанку, это Газпромбанк, ВТБ24 и Банк Москвы.

Проанализировав карту стратегических групп, можно выделить четыре стратегические группы, объединенных показателями активов нетто и рейтингом финансовой устойчивости.

При построении карты, банк «ОТП Банк» попал в одну группу со следующими банками: Московский Кредитный Банк, Русский Стандарт, Открытие, Кредит Европабанк, Абсолют Банк. У них почти сходны показатели активов нетто по состоянию на 04.2012, а так же один рейтинг финансовой устойчивости.

Отстающими организациями являются Юниаструм банк и Ивесторгбанк, у них наименьший показатель активов нетто на 04.2012 и рейтинг финансовой устойчивости ВВ-.

Ключевые факторы успеха

Рассмотрим ключевые факторы успеха для банков. Ключевые факторы успеха - есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Таблица 4.

Ключевые факторы успеха в отрасли

КФУ отрасли			Московский Кредитный Банк	Русский стандарт	Открытие	Кредит ЕвропаБанк	Абсолют Банк
Много отделений и банкоматов - большой охват ЦА
Удобный интерфейс сайта
Расширенная линейка кредитных продуктов
Низкий процент по кредитам
Финансовая устойчивость
Высококвалифицированные сотрудники
Возможность доставки кредитной карты в любое удобное время и место для клиента
Хороший имидж
Продвижение кредитных карт
Общая взвешенная сумма:

Таким образов из полученных данных, ОТП Банк является лидирующим в банковской сфере по отношению к своим конкурентам. Его взвешенная сумма 7,75. На последнем месте Абсолют Банк 5,15.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

Переменные по осям координат не должны коррелировать;

Переменные должны отражать отличия конкурентов;

Переменные должны носить дискретный характер;

Площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

Если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Рис. 6.2. Карта стратегической группировки

После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Миссия и цели ОАО "МегаФон". Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера. Карты стратегических групп. Рыночные профили предприятий. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ. Формирование продуктовой стратегии.

контрольная работа , добавлен 03.06.2013


Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Конкуренция - одна из главных движущих сил рынка, ее основные функции. Модель Майкла Портера, которая учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. Анализ стратегических конкурентных групп. Основные аспекты стратегического анализа конкуренции на рынке.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Общая характеристика рынка кинотеатров. Анализ конкуренции между действующими фирмами и движущих сил конкурентной борьбы. Выбор ключевых особенностей, отличающих поведение игроков рынка кинопоказа в Санкт-Петербурге. Построение карт стратегических групп.

практическая работа , добавлен 11.02.2011


Описание М. Портером способов формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Практическое использование модели конкурентных сил Майкла Портера. Определение причин нарастания уровня интенсивности конкуренции в отрасли.

презентация , добавлен 27.09.2017


Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Понятие конкурентного преимущества фирмы, возникающего при проектировании, производстве, реализации продукции. Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества. Портеровская модель пяти сил как инструмент диагностики конкурентных условий рынка.

контрольная работа , добавлен 16.04.2015