/ Классификация процессов ИТ

Одноклассники

Марина Аншина , президент фонда ФОСТАС, председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-директоров

Классификация процессов ИТ

Классификацией занимаются не от скуки, не ради удовольствия или из спортивного интереса. А для того чтобы уточнить, приспособить методы, в данном случае управления процессами ИТ, для каждого класса. Ведь чем уже объект управления, тем более точные стандарты и методики можно и нужно для него подготовить и тем большую выгоду от их использования получить

Кроме того, классификация позволяет построить системную модель предметной области, что дает возможность взглянуть на предмет исследования и более точно и более широко. Именно поэтому мы рассмотрим возможности классификации процессов ИТ и попробуем разглядеть ряд особенностей, которые помогут нам их лучше понять и управлять ими более эффективно. Конечно, самые известные классификации процессов ИТ связаны с двумя столпами – с сервисным подходом, представленным ITSM и ITIL, и методикой руководства и управления ИТ COBIT, о которых уже говорилось в первой статье этого цикла.

Классификация процессов в ITSM и ITIL

ITSM предлагает выделить пять групп процессов ИТ:

• Выравнивание ИТ и бизнеса. Стратегические вопросы и взаимодействие с пользователями. Управление этими процессами осуществляется в тесном контакте с бизнес-руководством и обычно находится под непосредственным руководством или хотя бы пристальным контролем CIO.
• Операционная деятельность. Ликвидация сбоев и управление операциями. Эта группа процессов посвящена организации безаварийного предоставления сервисов, причем управление инцидентами и управление проблемами – к реактивным методам, а операционное управление включает и проактивные компоненты.
• Обеспечение предоставления сервисов. Управление конфигурациями, изменениями и уровнем сервиса. Что есть, как это изменяем, и как с контролируем то, что предоставляем пользователям.
• Управление и проектирование сервисов – безопасность, непрерывность, доступность, производительность и финансирование. Обеспечение необходимого качества сервисов в соответствии с потребностями бизнеса.
• Разработка и внедрение сервисов – создание и тестирование, установка релизов сервисов в продуктивную среду. Название говорит само за себя, эти процессы позволяют развивать ИТ-сервисы в соответствии с потребностями бизнеса и изменениями внешней среды.

Соответствующая картинка ITSM была приведена в первой статье, но вдруг вы ее не видели или забыли. Поэтому распределение процессов по группам приведено ниже на рис. 1.

ITIL версии 2, структура которой приведена на рис. 2, сосредоточилась на двух группах процессов:

Поддержка сервисов (Service Support):

• Сервис-деск.
• Управление инцидентами.
• Управление проблемами.
• Управление конфигурациями.
• Управление изменениями.
• Управление релизами.

Предоставление сервисов (Service Delivery):

• Управление финансами для ИТ-сервисов.
• Управление доступностью.
• Управление уровнем сервиса.
• Управление непрерывностью ИТ-сервисов.
• Управление взаимоотношениями с клиентами.

Кроме того, в ней выделяются следующие группы:

Перспектива бизнеса (уже никто апостериори ничего не выравнивает):

• Управление непрерывностью бизнеса.
• Партнерство и аутсорсинг.
• Трансформация бизнеса с помощью изменений.

Управление программными приложениями:

• Управление жизненным циклом разработки ПО.
• Тестирование ИТ-сервисов.

Управление инфраструктурой информационно-коммуникационных технологий:

• Процессы проектирования и планирования.
• Процессы внедрения.
• Операционные процессы.
• Процессы технической поддержки.

Давайте взглянем на эту классификацию. Очевидна некоторая эклектика и нелогичность, потому что многие процессы разорваны между группами, что явно не идет им на пользу. Например, управление непрерывностью присутствует и в группе предоставления сервисов, и в перспективе бизнеса. Вы, конечно, можете возразить, что эти процессы можно интегрировать между собой, но интеграция в любой области, во-первых, затратна, во-вторых, сложна, а в-третьих, рискованна. И если отдельно регламентировать, например, процессы непрерывности ИТ-сервисов и процессы непрерывности бизнеса, то потом они могут и не сойтись друг с другом. Это как если бы дороги прокладывали отдельно в каждом микрорайоне. Как бы по ним потом можно было ездить и ходить? Вышеприведенное замечание отражает также все значение правильной классификации. Вернее, угрозы неправильной. Поэтому при кажущейся простоте классификация совсем не так безобидна, как многие привыкли думать.

Можно заметить, что три последние группы напрямую отсылают к слоеной модели архитектуры предприятия: бизнес – программные приложения – инфраструктура. Можно даже предположить, что слой ИТ-сервисов, который также выделяется в этой модели как отдельный, представлен первыми двумя группами. Но совершенно отсутствует слой данных иинформации. Вы, конечно, можете возразить, что он спрятан, например, в управлении программными приложениями. Но ведь мы не обсуждаем, как можно выкрутиться, нам хочется использовать классификацию максимально эффективно. Есть и еще одно соображение: кто-то учтет в наиболее подходящей с его точки зрения группе, а кто-то и вовсе забудет. Поэтому «дырявая» классификация так же опасна, как избыточная, в которой единый по существу процесс разделен между разными группами.

Интересно наблюдать, как на ранней стадии классификации в поддержку переползли процессы предоставления сервисов, а предоставление сервисов практически полностью впитало процессы проектирования сервисов. Из последних выделились процессы управления программными приложениями, и появилась изолированная группа процессов управления инфраструктурой. Рискну предположить, что такая классификация связана с актуальной для времени ее создания организационной структурой подразделений ИТ. Ноеще Эдвард Деминг указывал на опасность функционального деления в управлении процессами. Ведь большинство процессов осуществляется сотрудниками разных подразделений. И, если управлять этими частями процессов изолированно, то можно получить совсем не тот результат, на который рассчитывали. И это совершенно справедливо для процессов ИТ.

ITIL версии 3 выделяет пять групп процессов, приведенных на рис. 3.

Стратегия сервисов

Обеспечивает руководство проектированием, разработкой и внедрением управления ИТ-сервисами не только в рамках операционной деятельности, но также рассматривая их как стратегический актив. Эта группа процессов отвечает на вопрос «зачем?» и является определяющей для остальных групп, которые в большей степени отвечают на вопрос «как?». Во время создания ITIL версии 3 такая постановка вопроса и выделение этой группы процессов, несомненно, расширяло традиционной подход к ИТ как к сугубо вспомогательному направлению деятельности. Как быстро меняются нравы и привычки, особенно связанные с ИТ! Сейчас это уже несколько устаревшие взгляды, ведь ИТ достаточно быстро становится основой развития самых разных организаций. В эту группу входят следующие процессы:

• Управление финансами.
• Управление спросом.
• Управление портфелем сервисов.

Как видите, инновационная, стратегическая составляющая ИТ хоть и декларируется, но явно не обозначена. А процесс управления финансами занял стратегическую позицию, выдвинувшись сюда из процессов предоставления сервисов. И хотя в нем присутствует стратегическая составляющая, нельзя сказать, что в нем ее больше, чем в других процессах.

Проектирование сервисов

В соответствии с ITIL проектирование сервисов должно позволить достичь стратегических целей, стоящих перед ИТ, с помощью соответствующих сервисов и необходимых для этого активов. Помимо создания новых сервисов, сюда входят процессы, которые инициируют изменение существующих. Сюда полным строем отнесли процессы предоставления сервисов из прошлой версии библиотеки. К этой группе относятся процессы:

• Управление уровнем предоставления сервисов.
• Управление каталогом услуг.
• Управление производительностью.
• Управление доступностью.
• Управление непрерывностью.
• Управление безопасностью.
• Управление поставщиками.

Последний процесс перекочевал из перспективы бизнеса. Очевидно, из того соображения, что взаимодействие с поставщиками имеет сильную операционную составляющую. Сдругой стороны, то же самое можно сказать практически о любом процессе ИТ.

Развитие сервисов

Эти процессы обеспечивают разработку и улучшение производительности для новых и изменяемых сервисов в рамках операционной деятельности и позволяют перевести процессы стратегии сервисов в русло повседневных функций путем разделения контроля над ними между пользователями и провайдерами сервиса. Это следующие процессы, относящиеся в предыдущей версии к поддержке сервисов:

• Управление изменениями.
• Управление конфигурациями.
• Управление релизами.
• Управление знаниями.

Надо отметить (фанфарами?) появление последнего процесса, что вполне соответствует нынешнему этапу развития общества, когда об управлении знаниями не говорит только ленивый, вкладывая, правда, в это понятие совершенно разный смысл.

Эксплуатация сервисов

Эта группа процессов призвана на практике осуществлять цели стратегических процессов, добиваясь необходимой эффективности и результативности и удовлетворяя потребности бизнеса и пользователей. Важным критерием для процессов этой группы является поддержка стабильности предоставления сервисов с учетом осуществляемых процессов развития сервисов. Особо отмечается поддержка новых сервисных моделей и архитектур предприятия, таких как облачные сервисы, веб-сервисы, мобильные сервисы. Сюда с полным правом стоит добавить сервисы интернета вещей, которые кардинально меняют всю картину современного предприятия. Процессы этой группы таковы:

• Управление инцидентами.
• Управление проблемами.
• Сервис-деск.
• Управление доступом.

Хочу обратить ваше внимание, что классификация ITIL v3 помещает процессы управления доступом и доступностью в разные группы и, соответственно, в разные книги.

Непрерывное улучшение сервисов

В соответствии с классическими практиками процессного управления в третьей версии появилась эта группа процессов управления качеством. Общеизвестно, что даже самым лучшим образом спроектированные процессы теряют качество по мере использования, если не заниматься их качеством специально. Основой для этой деятельности служит цикл Деминга Plan-Do-Check-Act (PDCA), описанный в предыдущей статье. Это следующие процессы:

• Улучшение сервисов.
• Отчетность.
• Измерение сервисов.
• Управление уровнем сервиса.

Классификации ITIL делят процессы на книги, представляющие логически завершенные документы, содержащие, однако, ссылки на другие книги. Поэтому логически процессы одной группы связаны друг с другом теснее, чем с процессами других групп. Если вы строите работу ИТ на ITIL, то такая классификация необходима и естественна.

Как и всякий инструмент, она имеет свои достоинства и недостатки. И при умелом и разумном использовании может принести существенную пользу процессному управлению. Ноне будем себя ограничивать даже таким полезным инструментом, как ITIL. Давайте посмотрим, что еще есть в управлении процессами ИТ.

Классификация процессов в COBIT

Особенностью COBIT является четкое разграничение процессов руководства (governance) и управления (management). В соответствии с COBIT версии 5 «руководство заключается в обеспечении: определения баланса и согласованности потребностей заинтересованных сторон, условий и возможностей при достижении целей предприятия; задания направления развития через приоритизацию и принятие решений; а также отслеживания результативности и соответствия согласованному направлению и целям». В свою очередь, «управление планирует, создает, использует и отслеживает деятельность в соответствии с направлением, установленным руководством для достижения целей предприятия».

Пресловутые трудности перевода заключаются в том, что оба термина (governance и management) часто переводятся одинаково, и понять, что имелось в виду, можно только поконтексту. Что в данном случае по вполне понятным причинам не так просто.

Ключевые области руководства и управления согласно COBIT 5 приведены на рис. 4. В процессы руководства, а именно оценки, задания направления и мониторинга входит пять процессов, а в процессы управления, разделенные на четыре подгруппы (координация, планирование и организация; мониторинг, оценка и анализ; разработка, приобретение ивнедрение; предоставление, обслуживание и поддержка), соответствующие областям ответственности подразделений ИТ, – 32.

На рис. 5 приведена классификация процессов ИТ по COBIT 5. Да простят меня апологеты ITIL, но с моей точки зрения эта классификация более системна и логична. Хотя и тут есть очевидные пересечения. В частности, обеспечение прозрачности тесто связано с процессом мониторинга, а оптимизация рисков – с безопасностью.

Давайте посмотрим на еще одну классификацию процессов ИТ, просто чтобы показать существование альтернативных вариантов. Ведь не только на ITIL и COBIT стоит мир.

Классификация по ISO/IEC 38500-2008 «Корпоративное руководство информационными технологиями»

Стандарт основан на ряде принципов, из которых можно вывести классификацию, приведенную на рис. 6.

Процессы руководства делятся на три группы: стратегическое планирование, развитие и мониторинг, а операционные процессы, осуществляющиеся в тесном взаимодействии сними, на две большие группы: управление проектами ИКТ и операционная деятельность ИКТ.

Тесная связь между двумя последними группами в стандарте не формализуется. Но надо сказать, что он в большей степени посвящен формулировке принципов руководства ИТ, а неклассификации процессов.

Как уже отмечалось выше, жизнь богаче любых стандартов и инструментов. Поэтому, даже используя один какой-то инструмент, в нашем случае – классификации процессов ИТ, полезно не терять кругозора и помнить, что таких инструментов существует великое множество.

Некоторые полезные варианты классификации

Я хочу предложить несколько вариантов классификации, которые можно использовать как для построения сложной матричной, а то и многомерной системы, так и изолированно. Какой именно вариант выбрать, зависит от того, какие перед вами стоят задачи. Это может быть, например, выбор последовательности реинжиниринга или автоматизации процессов. В этом случае матричный подход или даже более сложный позволит уйти от субъективного выбора приоритета. Это может быть формирование системы отчетности и мониторинга процессной деятельности ИТ, когда даже простая классификация позволит построить эффективную структуру. Это может понадобиться при формировании стратегии ИТ, когда выбор способа классификации целиком и полностью зависит от уровня развития ИТ и бизнеса.

1. Архитектурная классификация. Это самый простой и очевидный вариант классификации, компоненты которого мы видели выше. В зависимости от архитектурной модели, вы делите процессы на группы по областям избранной модели, не забывая о связи между этими слоями, которые в хороших архитектурных моделях всегда формализованы.
2. Классификация по типу управления: стратегическая и операционная; аутсорсинг и инсорсинг; проектная и процессная деятельность, основные и обеспечивающие процессы, специфические для отрасли бизнеса и общие. Такая классификация присутствует практически во всех описанных выше видах. Существующая тут опасность состоит в отрыве отдельных областей группировки друг от друга, поэтому ее лучше использовать вместе с другими видами при построении матричной или многомерной классификации.
3. По типу жизненного цикла: например, стабильные, нестабильные и средние процессы. Такая классификация полезна при формировании методики управления изменениями.
4. По типу финансирования, способу распределения затрат. Такая классификация весьма полезна в финансовом управлении процессами ИТ.
5. По уровню зрелости (после оценки по COBIT, например). Такая классификация подойдет для выбора стратегии развития процессов и построения сбалансированных ИТ.

Выбор хорошей классификации зависит от целей и должен быть продиктован возможностями заинтересованных лиц, для которых она делается. Как и любой инструмент, она может быть как полезна, так и вредна, удобна и не удобна, понятна и запутанна. Методики, фреймворки и стандарты ИТ и смежных областей предоставляют множество шаблонов, примеров и рекомендаций, основываясь на которых, можно провести ее наилучшим образом.

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «Волгоградская государственная академия физической культуры»

Орлова Ю.А.

Часть 2. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

ЛЕКЦИЯ №2.3

«Процессы управления информационными технологиями»

Волгоград

	ПЛАН ЛЕКЦИИ
	ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ...........................................................................
	ПЛАНИРОВАНИЕ ИТ.........................................................................................
	АУДИТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ...........................................

Процессы управления ИТ связаны с их планированием, текущим управлением и управлением ИТ-проектами. В планировании на несколько лет вперед рассматриваются вопросы внедрения новых информационных технологий, которые соответствовали бы меняющимся потребностям предприятия.

Задача текущего управления ИТ - обеспечить эффективное, с точки зрения издержек, надежное обслуживание других подразделений предприятия.

Управление ИТ-проектами обеспечивает своевременное внедрение жизненно важных для предприятия информационных технологий. Продолжительность многих ИТ-проектов может выходить за рамки года.

1. ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ

Текущее управление ИТ осуществляется на базе годового плана, в

котором определен набор реализуемых проектов, установлены задачи модернизации и пополнения оборудования и программного обеспечения,

определены мощности ИТ и численность обслуживающего персонала.

Ниже перечислены задачи системы текущего управления ИТ.

Обеспечить мотивацию и условия для совместной работы пользователей и специалистов в области ИТ.

Предусмотреть эффективное использование ресурсов ИТ в подразделениях и подготовить пользователей к реализации потенциала существующих и новых технологий.

Создать условия для распространения технологий,

соответствующих стратегическим потребностям предприятия.

Разработать нормативы эффективности использования информационных технологий.

Подготовить необходимую информацию для принятия решений об инвестициях в ИТ.

При создании системы текущего управления ИТ нужно учитывать следующие факторы:

Современная система текущего управления ИТ должна быть адаптирована к информационным технологиям, качественно отличным от существоввших ранее.

Текущее управление должно различать ИТ, находящиеся на различных фазах развития. «Зрелые» технологии следует контролировать,

делая упор на максимальную эффективность их работы, в то время как технологии, находящиеся в ранней фазе, нуждаются в постоянном внимании и поддержке, подобно любой деятельности в области исследований и разработок.

Работоспособность системы текущего управления ИТ определяется конкретными внешними и внутренними факторами деятельности предприятия. К таким факторам относятся:

пользовательская квалификация в области ИТ, географическая разбросанность организации, стабильность управленческой команды, раз-

мер и структура предприятия, отношения между различными подразделениями.

Организация системы текущего управления на предприятии в целом, как и принципы, лежащие в основе ее построения, влияют на систему текущего управления ИТ.

Система текущего управления ИТ зависит от стратегических решений в области информационных технологий на предприятии, что находит свое выражение в портфеле используемых ИТ-приложений.

Операционные вопросы

Текущее управление операционной деятельностью предприятия стимулирует эффективное применение ИТ и их развитие в нужном направлении. Хотя структура каждодневно используемых приложений подвержена изменениям, общие операционные издержки в краткосрочной перспективе относительно постоянны. Проблема текущего управления операционными издержками связана с их распределением во времени.

Рост влияния пользователя. Главным стимулом для все расширяющегося применения ИТ стало появление пользователей, которые с их помощью могут решать свои многочисленные проблемы. Накопленный опыт говорит о том, что именно запросы пользователей генерируют новые идеи по модернизации существующих ИТ, расширяющие возможности приложений. Наилучший результат достигается, когда система управления способна оценить как потенциальные издержки на новые приложения, так и их полезность для предприятия. Отсутствие эффективного управления развитием ИТ может вызвать их взрывной рост (часто неприбыльный и плохо управляемый),

ведущий к ненужным издержкам, или, наоборот, сдерживать внедрение перспективных технологий, что вызывает недовольство пользователей. Обе крайности подрывают доверие к системе управления ИТ. Кроме того, для многих видов нового пользовательского спроса гораздо труднее определить выгоды, чем издержки. Очень часто в системе текущего управления ИТ неправильно сопоставлены издержки на внедрение ИТ с будущими результатами их эффективного применения.

Эффективность использования ИТ во многом связана с человеческим фактором. Поскольку меняются технологии, постольку меняются типы приложений и требования к пользователям. Однако, многие пользователи достаточно консервативны в своих привычках, находят изменения неудобными и сопротивляются им. В этом же направлении действует часто встречающееся плохое отношение пользователей к персоналу ИТ, являющемуся инициатором и

проводником изменений.

Внутренние и внешние факторы. Изменения в текущем управлении ИТ также могут быть вызваны факторами, обусловленными внешней средой. К

внутренним факторам можно отнести такие, как появление новых информационных потребностей, расширение мест расположения офисов и модернизация самого предприятия. Хорошо организованная система текущего управления ИТ способна соответствующим образом реагировать на изменения такого рода.

Географический фактор. Другой важный аспект организации текущего управления связан с географическим размещением предприятия и его размером. По мере того, как растет количество филиалов предприятия и увеличивается численность персонала, требуются существенные изменения в организационных структурах. Прежде всего, это относится к системе текущего управления на предприятии и, в частности, системе текущего управления ИТ.

Неформальный надзор и контроль персонала, свойственный небольшим предприятиям, обычно не подходит для более крупных предприятий,

подразделения которых размещены в удаленных пунктах. Точно так же эволюция отношений между функциональными подразделениями и подразделением ИТ внутри предприятия вынуждает перестраивать систему текущего управления ИТ.

Важным аспектом, который нужно учитывать при формировании системы текущего управления ИТ, является организационная структура предприятия. Предприятие, на котором обработка информации в большой степени централизована, может относить издержки на подразделение ИТ. И

наоборот, децентрализованное предприятие, учитывающее прибыль,

получаемую его отделениями, может начислять издержки на подразделения и за деятельность центрального подразделения ИТ, и даже пойти на создание самостоятельных информационных центров, которые предоставляют свои услуги на платной основе.

Увязка с системой текущего управления предприятия

Система текущего управления ИТ должна быть увязана с системой управления предприятия в целом. Идеально, чтобы существовал план развития предприятия на несколько лет, который был бы обусловлен общей стратегией бизнеса, поскольку реализация многих крупных проектов, связанных с внедрением ИТ, может занимать более года.

Комбинация краткосрочного горизонта текущего управления ИТ и долгосрочных проблем технических инноваций может создавать конфликты при исполнении функций текущего управления предприятием. Возникающие при этом вопросы можно разбить на две группы:

Насколько структура текущего управления ИТ должна быть подобна структуре текущего управления в других подразделениях предприятия? Как осуществлять управление ИТ, если эти структуры различны? Может ли такое положение сохраняться долго?

Как установить баланс между решением задач текущего управления ИТ и своевременными инновациями?

Оценка эффективности текущего управления ИТ обычно базируется на отслеживании соотношения издержек и реальных результатов от внедрения ИТ.

Учет характеристик внедряемых ИТ

При анализе соотношения системы текущего управления ИТ с процессами текущего управления и планирования на предприятии, следует учитывать характер внедряемых ИТ. Если разработки носят стратегический характер, нужна тесная связь этих процессов, и любые несоответствия между ними могут создавать проблемы в деятельности предприятия. Предложения об инвестициях в перспективные ИТ должны стать предметом периодических обзоров, подготавливаемых подразделением ИТ для высшего руководства.

Система текущего управления ИТ при стратегической роли этих технологий должна поощрять инновации, даже если только одна из трех даст реальный результат. Часто основной проблемой является оценка, сопоставление и

стимулирование предложений, которые идут из разных функциональных подразделений.

При операционном и поддерживающем характере ИТ особое внимание следует уделять текущему управлению существующими технологиями, а при усиливающем - внимательно следить за перспективными разработками.

Система текущего управления предприятием решает три категории задач

Управление результатами, персоналом и процессами.

Управление результатами направлено на оптимизацию конкретных показателей деятельности предприятия.

Управление персоналом концентрируется на практике найма,

способах подготовки и тестирования на рабочих местах, на процедурах оценки квалификации персонала.

Управление процессами, протекающими на предприятии,

связано с созданием и мониторингом определенных протоколов и процедур. Сюда входит разделение обязанностей при формировании конкретной последовательности задач, контроль доступа к определенным процессам и т. п.

Все это нужно учитывать и обсуждать при формировании системы текущего управления ИТ.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ИТ

Факторы, вызывающие потребность в планировании ИТ

По мере того, как в последние десятилетия сложность ИТ возрастала, а

масштаб их применения расширялся, все более важной становилась роль планирования информационных технологий.

Быстрые изменения технологий. Оборудование и программное обеспечение продолжают развиваться очень быстро. Поэтому необходимо постоянное взаимодействие между руководителем подразделения ИТ и руководителями функциональных подразделений предприятия, чтобы выявлять

технологические изменения, существенные для разработки планов и пилотных проектов.

Дефицит персонала. Разработку и внедрение ИТ продолжает сдерживать дефицит квалифицированных специалистов, в том числе программистов,

вследствие чего необходимо устанавливать приоритеты в их использовании, а

также привлекать внешние источники разработки и поддержки ИТ.

Дефицит других корпоративных ресурсов. Ограниченность финансовых и управленческих ресурсов - еще один довод в пользу планирования ИТ.

Усиление роли вычислительных сетей и хранилищ данных для создания корпоративных информационных систем. Все больше внимания приходится уделять проектированию сетей, обеспечивающих обмен данными и поддерживающих работу приложений, которые используются в разных подразделениях предприятия. Не менее важны сети, устанавливающие связи предприятия с его потребителями и с поставщиками. Возрастает роль хранилищ данных (Data Warehouse) для многомерного хранения агрегированных фактических и прогнозируемых данных, необходимых аналитикам для принятия решений; витрин данных (Data Mart) - для концентрации данных,

относящихся к отдельным аспектам деятельности организации и максимально приближенных к конечному пользователю; технологий аналитической обработки данных (OLAP), содержащих гибкие механизмы манипулирования данными и их визуального отображения и обеспечивающих возможность обработки запросов «в реальном времени» - в темпе процесса осмысления данных пользователем.

Зависимость различных направлений деятельности предприятия от ИТ.

На многих предприятиях внедрение маркетинговых, логистических и других программных продуктов открывает новые перспективы в их развитии. И если существующие ИТ ограничивают возможности предприятия в реализации его стратегий, то эта проблема становится ведущей. Развитие ИТ на предприятии связано с освоением новых технологий, расширением масштаба их применения и с повышением эффективности их использования.

Требования к планированию на различных этапах внедрения ИТ

В п. 1.2 выделены четыре этапа внедрения ИТ, каждый из которых характеризуется своими требованиями к планированию.

1. На первом этапе (выявление нужной технологии и планирование инвестиций) определяются затраты на изучение новых технологий и инвестиции в перспективные ИТ.

2. Эффективность планирования на втором этапе (технологическое обучение и адаптация) можно измерять поддержкой, которую пользователи окажут пилотным проектам. Результатом этапа является уточненная потребность в численности и квалификации персонала.

3. На третьем этапе (рационализация/управленческий контроль) цель планирования ИТ состоит в определении оптимальных границ развертывания приложений с точки зрения наилучшего соотношения эффективности и издержек.

4. На заключительном этапе (зрелость/повсеместная передача технологии) освоения ИТ происходит управляемая эволюция технологии, когда обучение пользователей завершено и создана система текущего управления технологией, планируются долгосрочные тенденции ее эксплуатации.

Обычно на предприятии имеются различные ИТ, находящиеся на всех четырех этапах внедрения, поэтому единообразие в планировании ИТ практически исключено. Вместо этого специалисты подразделения ИТ имеют дело с портфелем технологий, каждая из которых создает свои проблемы.

Точно так же подход к планированию у разных подразделений внутри предприятия должен быть различным, поскольку каждое из них, как правило, в

разной степени знакомо с той или иной технологией.

Факторы, влияющие на результативность планирования ИТ

По мере освоения новых информационных технологий, сдвигов в конкуренции, изменения стратегий развития предприятия приоритетность различных приложений меняется. Поэтому в процессе планирования ИТ

должны учитываться некоторые конкретные предпосылки, касающиеся природы и роли технологической эволюции.

Затраты ресурсов на планирование. Финансовые и людские ресурсы,

вовлеченные в планирование ИТ, отвлекаются от других видов деятельности, в

частности, от разработки новых систем. В какой степени целесообразно отвлекать ресурсы из других сфер деятельности предприятия - это всегда вопрос.

Соответствие планирования ИТ организационной культуре предприятия. Важный аспект планирования ИТ состоит в том, что оно реализуется в рамках определенной культурной среды на предприятии. Так,

если планирование активно поддерживается высшим звеном управления, такой же внутренний климат устанавливается и в подразделениях пользователей.

Стратегическое влияние ИТ. На одних предприятиях ИТ играют стратегическую роль, в то время как на других - полезную, но все же второстепенную. В этом случае трудно ожидать, что высшее звено управления будет уделять ИТ много времени.

Недооценка роли ИТ. Выбор подхода к планированию ИТ часто усложняется несоответствием между мнением руководителей различных подразделений и реальным значением ИТ в текущей и, что особенно важно, в

будущей деятельности предприятия. В этом случае важна роль высшего руководства для обоснованного принятия стратегических решений.

Часто возникают две проблемы:

планы и стратегии, разработанные для ИТ, технически оправданы и отвечают потребностям пользователей, как они их понимают сегодня, но могут оказаться непродуктивными и даже контрпродуктивными, если ИТ не соответствуют стратегии развития предприятия;

планы, которые разрабатываются «наверху», могут быть далеки от реалистичных подходов к внедрению новых ИТ. Это может

Наверное, большинство консультантов по ИТ занимается улучшением ИТ-процессов. Только в Москве таких консультантов тысячи [по России, наверное, и десять тысяч специалистов по ИТ-процессам можно насчитать. А людей, способных разработать осмысленную ИТ-стратегию, хорошо если сотни. А на заказ и для крупных предприятий ИТ-стратегии, на мой взгляд, могут разработать человек десять по всей России]. Но, несмотря на все это, в ИТ-стратегии ИТ-процессам обычно отводится достаточно скромное место – от одного слайда до пары страниц текста детального проектирования процессов.

ИТ-процессы в рамках ИТ-стратегии

Вот составляющие ИТ-процессов, обычно рассматриваемые в рамках ИТ-стратегии:

• Уровни зрелости ИТ-процессов: сейчас и через 1-2 года;
• Уровни централизации ИТ-процессов: надо ли ИТ-службе, имеющей ряд филиалов, делать ИТ-процессы едиными и централизованными.

Попытка в рамках одного проекта связать и долгосрочную стратегию, и подробное планирование конкретных ИТ-процессов почти наверняка обречена на провал. Это разные проекты, каждый из которых займет пару месяцев и потребует для успешного выполнения разных людей. Делать такие проекты лучше независимо друг от друга: вначале разработать ИТ-стратегию, а уж потом улучшать ИТ-процессы в соответствии с этой стратегией.

Не праздный вопрос: какую из моделей ИТ-процессов использовать в ИТ-стратегии? Далее рассмотрены наиболее известные методологии анализа и проектирования ИТ-процессов, а также их применимость в ИТ-стратегиях.

Методологии проектирования и контроля ИТ-процессов

Методологий для анализа и проектирования ИТ-процессов достаточно много, на Рис. 1 представлены только основные из них:

Рис. 1. История развития методологий по ИТ-процессам

Конец 1970-х годов: Information Systems Management Architecture (ISMA), IBM; Конец 1980-х: IT Infrastructure Library V1 (ITIL), OGC; 1995: IT Process Model (ITPM), IBM; 1996: COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology); 2000: IT Service Management Reference Model (ITSM), HP; 2000: Microsoft Operations Framework (MOF), Microsoft; 2001: IT Infrastructure Library V2 (ITIL), OGC; 2005: Process Reference Model for IT, IBM; 2005: COBIT V4; 2007: ITIL 3.0.

Первые методологии по ИТ-процессам разработала компания IBM. Не все знают, что IBM не поддерживала ITIL v1 и v2, но в разработке третьей версии ITIL участвовали как специалисты IBM, так и HP, и Microsoft (можно проверить, посмотрев список авторов книг по ITIL v3).

Я изучал все рассмотренные на Рис. 109 методологии, кроме ISMA, эта методология уже лет двадцать как устарела. На мой взгляд, методология PRM IT разработки IBM сейчас лучшая. Как для проектирования ИТ-процессов, так и для разработки ИТ-стратегий. Проблема в том, что эта методология отсутствует в открытом доступе. Кроме того, ITIL v3 стал уже стандартом де-факто в России, да и во многих других странах.

Рассмотрим процессные методологии более подробно.

Методология COBIT

Методология Control Objectives for Information and Relates Technology (COBIT) была разработана для контроля ИТ-процессов. Международные финансовые корпорации строили на базе COBIT системы контроля работ по ИТ. Хотя эти финансовые корпорации обанкротились во время кризиса 2007 года из-за того, что неправильно вели бизнес, а также плохо контролировали действия своих брокеров, вряд ли причиной этого была методология COBIT.

Сейчас COBIT развивает Ассоциация Аудита и Контроля Информационных Систем (ISACA). В COBIT (версия 5) выделены процессы как поддержки, так и планирования развития ИТ (см. Рис. 2):

Рис. 2. Типовые процессы ИТ в COBIT

В COBIT есть множество показателей по каждому из ИТ-процессов:

• Модель зрелости (Maturity model);
• Критические факторы успеха (KSF);
• Показатели достижения результата (KGI);
• Показатели исполнения (KPI).

COBIT: модель зрелости процессов ИТ

Для оценки текущих и требуемых через 1-2 года уровней зрелости ИТ-процессов я рекомендовал бы использовать модель зрелости на базе COBIT v4 (см. Табл. 1):

Табл. 1. Шкала оценки уровней зрелости ИТ-процессов

Уровень зрелости		Описание
	Не существует (Non-Existent)	Полное отсутствие каких-либо процессов. Организация не понимает, о чем идет речь.
	Начальный (Initial)	Организация понимает, о чем идет речь, и что это необходимо. Не существует стандартизованного процесса. Присутствуют определенные подходы, применяемые от случая к случаю. Управление не организовано.
	Повторяемый (Repeatable)	Процессы разработаны до степени, когда люди, выполняющие одну задачу, используют похожие процедуры. Ответственность не прописана, отсутствует обучение. Высокая степень зависимости от знаний конкретных людей.
	Определенный (Defined)	Процессы стандартизованы и документированы, проводится обучение. Отклонения маловероятны, хотя их соблюдение оставлено на усмотрение персонала. Процессы являются формализацией существующей практики и не оптимизированы.
	Управляемый (Managed)	Возможность контролировать и измерять выполнение процессов и применять меры там, где процессы не эффективны. Процессы постоянно улучшаются и могут быть автоматизированы.
	Оптимизованный (Optimized)	Процессы доведены до соответствия лучшим практикам и основаны на результатах сравнения с другими организациями. Обеспечивается быстрая адаптация к изменяющимся условиям. Процессы автоматизированы и согласованы с другими процессами.

Данная шкала удобна своей простотой и тем, что похожа на оценки в российской школе. Шкала достаточно согласована [при оценке уровня зрелости в шкале COBIT версии 4 не было консалтинговых подколок, типа «если у вас нет миссии ведения процесса», то уровень зрелости уже будет не более троечки. Однако, в версии 5 все поменялось, уровень зрелости ИТ-процессов очень многих российских организаций может быть оценен как чрезвычайно низкий] .

В рамках методологии COBIT также говорится, что уровень зрелости ИТ-процессов вашей организации надо бы сравнить с другими уровнями (см. Рис. 3).

Рис. 3. Модель зрелости процессов ИТ

В ИТ-стратегии обязательно надо определить требуемый уровень зрелости ИТ-процессов вашей организации через 1-2 года. Для этого, кроме текущего уровня зрелости ИТ-процессов, надо определить, какой уровень зрелости ИТ-процессов нужен именно для вашей организации, так, чтобы это поддерживало конкурентные преимущества и стратегию бизнеса именно вашей организации, а не компании, у которой вы позаимствовали их ИТ-процессы.

COBIT: использование в ИТ-стратегии

Вот мои оценки применимости COBIT при разработки ИТ-стратегий:

1. В России COBIT используется весьма редко, особенно для проектирования ИТ-процессов. Полнота покрытия выделенными в COBIT процессами, всех работ по ИТ не выше, чем в ITIL. Однако, ITIL более распространен в России, соответственно саму модель процессов COBIT в ИТ-стратегии, полагаю, использовать нет смысла;
2. Шкала оценок уровней зрелости ИТ-процессов в COBIT удобна для использования в ИТ-стратегиях [на мой взгляд, в COBIT v4 шкала понятнее, чем в v5. А также существенно меньше и «разводит» на заказы консалтинга по увеличению уровней зрелости ИТ-процессов в случаях, когда у вас всего-то не написаны «видение» и «миссия» процесса] . Важным достоинством шкалы оценки зрелости ИТ-процессов является ее простота, понятность, а также интуитивное соответствие российской школьной шкале оценок. Соответственно, я бы рекомендовал в ИТ-стратегии, при оценках текущего и требуемых уровней зрелости ИТ-процессов, использовать шкалу COBIT.

Третья версия методологии Information Technology Infrastructure Library (ITIL v3) сейчас является стандартом де-факто как в России, так и во многих других странах мира. По ITIL есть как доступная литература, так и обучение, и консалтинг.

Методология создана по инициативе правительства Великобритании в 1989 году (во времена Маргарет Тэтчер). Толчком для ее создания послужила приватизация и оптимизация госслужб. На этой волне была предпринята попытка оптимизации госучреждений и осуществлено их сравнение с компаниями, успешно работающими в рыночных условиях. 20 лет назад это был достаточно революционный подход.

Большинство российских ИТ-директоров про ITIL слышали, многие даже прошли обучение по ITIL. Поэтому методологию ITIL мы рассмотрим совсем немного, попробуя оценить, стоит ли ITIL использовать при разработке ИТ-стратегий.

Основная идея методологии ITIL: ИТ-служба оказывает пользователям ИТ информационные услуги. Услуги оказываются в соответствии с согласованными требованиями к их количеству и объему. А пользователи оплачивают услуги, которыми они воспользовались.

Для начала 90-х годов эта идея была достаточно нова. Для российского бизнеса идея оказания услуг как внешним заказчикам, так и другим подразделениям подразделениями компании, нова и сейчас. Попробуйте в вашей бухгалтерии и отделе кадров проверить качество и своевременность их услуг. Или про SLA их спросите.

Недавно появилась и новая область использования в методологии ITIL — для бизнеса, например, для оптимизации работ строительных бригад РЖД по ремонту железных дорог. Планирование этих работ было оптимизировано с использованием ITIL.

На Рис. 4 представлен перечень процессов ITIL v3, с разбивкой по фазам жизненного цикла:

Рис. 4. Процессы ITIL v3

ITIL: использование в ИТ-стратегии

Применимость ITIL при разработке ИТ-стратегий я оценил бы следующим образом:

• ITIL в России, да и в других странах, используется очень часто, особенно при проектировании ИТ-процессов. Однако полнота покрытия выделенными в ITIL ИТ-процессами реальных работ по ИТ не особенно велика. Процессы поддержки ИТ рассмотрены подробно, но вот с развитием ИТ плоховато. Например, процесс по разработке и поддержке ИТ-стратегии в ITIL просто отсутствует. А группы процессов в ITIL выделены, на мой взгляд, неполно.
• Соответственно, если у вас при автоматизации Help Desk использована методология ITIL (а это встречается очень часто), то вроде бы и в ИТ-стратегии использовать ITIL целесообразно, чтобы спланировать развитие ИТ-процессов на год-два. Однако, если рассмотреть в ИТ-стратегии все процессы ITIL, то времени это займет много, да и в глазах будет рябить. То есть в стратегиях, которые вы сами хотите разработать за месяц другой, все процессы рассматривать вряд ли имеет смысл. А группы процессов в ITIL не покрывают весь спектр работ по ИТ, то есть только группы ИТ-процессов рассматривать тоже смысла нет;
• Есть разные шкалы в ITIL, используемые для оценки уровней зрелости ИТ-процессов, в т.ч. совсем подробные или не совсем корректные. Например, по некоторым рекомендуемым на сайтах по ITIL опросникам выходит, что если у вас нет видения и миссии конкретного ИТ-процесса, то и уровень зрелости этого процесса будет ниже плинтуса. Собственно, я бы не рекомендовал при разработке ИТ-стратегии использовать рекомендации ITIL для оценок уровней зрелости ИТ-процессов.

Методология PRM IT

Методология Process Reference Model for IT (PRM IT) является весьма полной и внутренне согласованной методологией компании IBM. Перечень процессов PRM IT приведен на Рис. 5:

Рис. 5. Процессы PRM IT

Работая в IBM, я разработал ряд ИТ-стратегий, где была использована методология PRM IT. На мой взгляд, методология PRM IT удобней и лучше как для разработки ИТ-стратегий, так и для проектирования ИТ-процессов — она самая полная. В методологии есть ряд процессов, и она существенно больше покрывает работы по ИТ, чем ITIL и COBIT. Однако это перечеркивается тем, что компания IBM не предоставляет эту методологию в открытом доступе.

PRM IT: использование в ИТ-стратегии

Применимость PRM IT при разработке ИТ-стратегий я бы оценил так:

• Модель PRM IT очень полная: 30 лет на разработку и отсутствие совместимости с предшествующими методологиями все-таки позволили разработать полную и понятную процессную методологию. Но, учитывая, что IBM не распространяет описание процессов PRM IT, на мой взгляд, в ИТ-стратегии стоит планировать только группы процессов PRM IT.
• Шкалы оценок уровней зрелости ИТ-процессов в PRM IT широкой публике скорее не известны, и COBIT скорее проигрывают.

В 1999 году корпорация Microsoft начала собственные разработки по адаптации ITIL к особенностям эксплуатации информационных систем на базе собственных технологий. В результате на свет появились рекомендации, изложенные в библиотеке документов Microsoft Operations Framework (MOF).

Если у вас все построено на Microsoft, и вы уже внедрили MOF, то ИТ-процессы можно планировать и на базе методологии MOF.

Модель процессов MOF включает в себя 21 функцию управления услугами, сгруппированную по четырем квадрантам:

• Поддержка (supporting);
• Эксплуатация (operating);
• Изменения (changing);
• Оптимизация (optimizing).

Рис. 6. Методология MOF

На мой взгляд, сейчас в России проектирование процессов на 90% проводится на базе ITIL, а MOF почти не используется.

MOF: использование в ИТ-стратегии

Полнота покрытия ИТ-процессами MOF всех работ по ИТ невелика. Соответственно, и в ИТ-стратегиях MOF имеет смысл использовать, только если ваша организация уже давно и существенно использует MOF, а не ITIL или COBIT.

Сравнение процессных методологий

• MOF ориентирована на поддержку продуктов Microsoft, вряд ли целесообразно использовать эту методологию для разработки ИТ-стратегии;
• COBIT скорее ориентирован на контроль, а не на планирование развития ИТ-процессов. В России COBIT распространен существенно меньше, чем ITIL. Соответственно, вряд стоит использовать COBIT для разработки ИТ-стратегий;
• ITIL сейчас де-факто является стандартом ИТ-процессов. Соответственно, и в ИТ-стратегиях появляется желание использовать ITIL. Однако, при этом надо каким-то образом выделить рассматриваемые в ИТ-стратегии процессы (или их группы), запланировать развитие всех 20-30 процессов будет сложно;
• PRM IT, на мой взгляд, лучше других подходит для долгосрочного планирования ИТ в рамках ИТ-стратегий. Однако, в отличие от ITIL, PRM IT используется только внутри IBM и для клиентов этой компании.

Итого, получается, что ни одна из доступных сейчас в России методологий не является удобной для использования в ИТ-стратегиях. На мой взгляд, в ИТ-стратегиях стоит использовать комбинацию из известных методологий, а именно:

• шкалу для оценки уровней зрелости ИТ-процессов – из COBIT v4;
• группы ИТ-процессов, требования к уровням зрелости которых вы будете согласовывать с бизнес-руководством вашего предприятия – из PRM IT;
• перечень ИТ-процессов, если вы собираетесь все их спланировать, лучше взять из ITIL v3. Однако, если вы и ИТ-стратегию и планирование ИТ-процессов делаете в первый раз, то я не рекомендовал бы пробовать рассматривать сразу все ИТ-процессы, так как на обе работы вас не хватит.

С чего начинать улучшение ИТ-процессов: с выбора программы их автоматизации? При планировании улучшений ИТ-процессов очень многие ИТ-руководители ориентируются на понравившуюся им программу автоматизации службы поддержки ИТ. Рис. 7. Последовательность проектирования и автоматизации ИТ-процессов

Анализ и проектирование ИТ-процессов в рамках ИТ-стратегий

Для анализа и проектирования ИТ-процессов надо определить текущие и требуемые уровни зрелости процессов. Приведенный далее пример показывает, что такое вроде бы несложное дело легко завалить.

Весьма распространенная форма оценки имеющегося и требуемого уровней зрелости ИТ-процессов (по ITIL) приведена на Рис. 8:

Рис. 8. Оценки текущего и требуемого через 1-2 года уровней зрелости ИТ-процессов (по ITIL)

Однако по рисунку совершенно непонятно, почему должны быть именно такие требуемые уровни зрелости, а не больше или меньше.

Пример использования Интернет для оценки уровней зрелости ИТ-процессов Одной сотруднице международной компании поручили оценить уровень зрелости ИТ-процессов очень большой российской компании. Эта женщина уже много лет работала в разных международных компаниях, в т.ч. консультантом по ИТ, то есть считала себя опытным специалистом (что она филолог по образованию, ни руководству, ни заказчикам она не рассказывала). Эта сотрудница провела оценку уровней зрелости ИТ-процессов центрального офиса и десятка филиалов заказчика. У всех получились оценки от 1,5 до 2,5 по пятибалльной шкале. Я эту организацию знал много лет, и такие оценки мне показались крайне низкими. Когда начали выяснять, как же такая ерунда получилась, эта сотрудница уверенно сказала, что опросник она “скачала с официального сайта ITIL”, после чего быстро перевела на русский язык и отослала заказчику. Первый вопрос опросника по каждому процессу был: «Есть ли у вас в письменном виде видение процесса»? Все представители заказчика отметили ответ “Нет”. Второй вопрос: «Есть ли у вас миссия процесса»? Ответы были тоже «Нет». После этих двух ответов троечка – это максимум, что они могли заслужить. Наверное, с точки зрения попадания заказчиков в лапы консультантов, вопросы сформулированы правильно. Я потом пересчитал оценки уровней зрелости ИТ-процессов по шкале, используемой в COBIT (четвертой версии), получились оценки 3,5-4,5. Интересно, что в COBIT версии 5 интересы консультантов, разрабатывающих эту версию, перевесили здравый смысл и оценки тех же самых процессов могут неожиданно уменьшиться в несколько раз.

Вот еще пример графика оценки зрелости процессов (это по COBIT), сколь красиво, столь и непонятно, откуда появились все оценки, кроме текущего состояния (см. Рис. 9, кодами обозначены названия процессов COBIT, соответствие между кодами и названиями процессов приведено на Рис. 2):

Рис. 9. Оценка текущего и требуемых уровней зрелости ИТ-процессов (по COBIT)

Такой график может быть ценным, если его сделали для вашей компании опытные консультанты, которые уже делали такие оценки для сотни предприятий, а также имеют данные по уровням зрелости ИТ-процессов для вашей отрасли и ваших конкурентов.

На мой взгляд, в ИТ-стратегии надо планировать требуемые через 1-2 года уровни зрелости ИТ-процессов, исходя, в первую очередь, из требований бизнеса.

По опыту выполненных мною консалтинговых проектов, для оценки того, насколько что-то нужно бизнесу, лучше использовать самую простую шкалу. Также она должна быть относительной, а не абсолютной. Например, для оценки того, насколько важен для бизнеса тот или иной ИТ или бизнес-процесс, а также информационные системы и ИТ сервисы, я рекомендовал бы использовать следующую шкалу:

• Высокая важность для бизнеса: предполагается, что этот процесс более других важен для бизнеса, например, процессы, связанные с непрерывностью (бесперебойностью) работы ИТ;
• Средняя важность для бизнеса: таких процессов большинство. Предполагается, что они должны быть не хуже, чем у ваших конкурентов и партнеров. К этой группе часто относят процессы, связанные с управлением ИТ (если вы не ИТ-компания);
• Низкая важность для бизнеса: желательно, чтобы примерно треть процессов представители бизнеса отнесли к этой категории. Например, это может быть процесс “Анализ ROI по ИТ-проектам” (если вы этим вообще не занимаетесь).

Вот мои предложения по конкретным работам детализации групп работ по ИТ и входящим в эти группы ИТ-процессам [ИТ-процессы взяты из методологии PRM IT, в методологии ITIL ряда процессов не хватает, особенно относящихся к управлению ИТ-службой и планированию ИТ] (см. Табл. 2):

Табл. 2. Группы основных ИТ-процессов, целесообразных для рассмотрения в ИТ-стратегии

Направления работ по ИТ	Поднаправления работ по ИТ (группы ИТ-процессов)	Основные выполняемые работы
Управление и развитие ИТ	Управление ИТ-службой	Управление финансами Управление активами Управление поставщиками Управление контрактами Управление персоналом Управление знаниями персонала
	Планирование и развитие ИТ	ИТ-стратегия Управление архитектурой информационных систем Управление архитектурой инфраструктуры ИТ Управление рисками ИТ Управление портфелем проектов по ИТ Управление проектами по ИТ
	Анализ потребностей и удовлетворения пользователей	Управление требованиями пользователей ИТ Управление Каталогом ИТ сервисов Управление уровнем услуг (SLA) Оценка удовлетворенности пользователей
Разработка и внедрение	Разработка решений	Разработка требований (ТЗ) Разработка концепции решения Разработка решения Тестирование решения
	Внедрение решений	Управление изменениями Управление релизами Управление конфигурациями
	Непрерывность ИТ	Управление непрерывностью Управление доступностью Управление мощностями Управление требованиями со стороны государства, акционеров и руководства компании
Поддержка ИТ	Поддержка техни- ческих средств и сетей	Выполнение операций Управление событиями Управление серверами и сетями Управление инженерной инфраструктурой
	Поддержка пользова- телей (Help Desk)	Управление инцидентами Управление проблемами Управление доступом пользователей
Информационная безопасность		Управление безопасностью

Перечень выполняемых работ, на мой взгляд, достаточно полно покрывает основные работы ИТ-служб. Однако это не перечень процессов ITIL, а более расширенный перечень.

На Рис. 10 приведена простейшая стратегическая диаграмма, показывающая соотношение между важностью групп ИТ-процессов для бизнеса и их зрелостью. Понятно, что чем выше важность для бизнеса, тем лучше должны быть процессы реализованы (то есть должен быть выше уровня зрелости).

Рис. 10 Планирование требуемых уровней зрелости ИТ-процессов, исходя из их важности для бизнеса

Другой вид стратегической диаграммы по планированию ИТ-процессов приведен на Рис. 11.

У генерального директора вашей компании стоит спросить текущую и ожидаемую через 1-2 года важность каждого из направлений ИТ для бизнеса, а также степень удовлетворенности бизнеса текущим состоянием ИТ для каждой области (см. Рис. 11):

Рис. 11. Текущее и требуемое через 1-2 года состояние направлений ИТ

Это, скорее всего, все, что реально получить от бизнес-руководства вашей компании. Однако, для планирования конкретных проектов по улучшению ИТ этих оценок недостаточно. Однако, далее уже ИТ-директор может оценить текущее состояние и требуемые улучшения, поделив каждое из направлений ИТ на различные уровни ответственности.

• Автоматизация: существенные улучшения ряда ИТ-процессов нереальны без автоматизации процессов, которая заодно позволит внедрить лучший международный опыт;
• Разработка регламентов: ряд процессов, например, управление ИТ-стратегией вряд ли целесообразно автоматизировать. В таком случае можно написать регламенты выполнения таких процессов.

Тенденции по ИТ-процессам

Улучшение ИТ-процессов сейчас является, пожалуй, самым популярным направлением улучшения управления ИТ. Вот ряд современных тенденций по ИТ-процессам:

• Массовое внимание к улучшению ИТ-процессов;
• Широкое использование ITIL;
• Централизация ИТ-процессов.

Улучшение ИТ-процессов является сейчас одной из наиболее интересных и массовых областей оптимизации ИТ.

03.05.2012 23:40 Роман Журавлев

16039 прочтений

Текущая деятельность ИТ-служб обычно организована и управляется как система процессов. Те из них, которые направлены на управление качеством ИТ-сервисов, называются процессами управления ИТ-сервисами (ITSM). Совместно процессы управления ИТ - как связанные с управлением сервисами, так и не связанные - обеспечивают эффективное применение информационных технологий для удовлетворения потребностей заказчиков. «Эффективность» в данном случае подразумевает следующее.

— Информационные технологии формируют ценность для заказчиков (приносят пользу, повышая производительность бизнес-процессов и/или снижая действующие на эти процессы ограничения).

— Затраты на информационные технологии рациональны и контролируются.

— Риски, связанные с использованием информационных технологий, контролируются и сведены к приемлемому уровню.

Под процессом обычно подразумевается комплекс видов деятельности, имеющих общее назначение и совместно направленных на достижение определенных целей.

Эти виды деятельности объединены и направляются с помощью системы управления, подразумевающей:

— определенные цели и задачи;

— закрепление за определенным лицом ответственности за функционирование процесса;

— документированные политики, планы и процедуры, обеспечивающие повторяемость процесса;

— ясно распределенные роли и ответственность;

— системную деятельность по повышению эффективности процесса.

В случаях, когда перечисленные элементы управления процессом реализованы на практике, говорят о «зрелом процессе». Считается, что чем выше уровень зрелости процесса, тем стабильнее его работа, а следовательно, выше вероятность реализации назначения и достижения целей - при согласованном уровне затрат и рисков.

Совокупность процессов управления ИТ образует систему управления ИТ. За формирование, реализацию и развитие системы управления ИТ отвечают ИТ-менеджеры. От их работы зависит упомянутая выше эффективность применения информационных технологий.

Зачем измерять и оценивать процессы

Очевидно, что одной из важных задач ИТ-менеджеров является оценка ИТ-процессов. Менеджерам необходимо быть уверенными в том, что процессы, за которые они отвечают, функционируют оптимально, а при необходимости - вовремя идентифицировать отклонения в работе процессов и инициировать корректирующие действия. Для решения этой задачи в системе управления создаются инструменты измерения и оценки работы процессов - определяются показатели и метрики, выстраиваются инструменты сбора и обработки информации о работе процессов. Систематическая оценка процессов и корректировка их работы для обеспечения максимальной эффективности с учетом меняющихся требований, влияния среды и других факторов входит в число наиболее важных обязанностей ИТ-менеджеров.

Руководители, курирующие систему управления ИТ со стороны лиц и организаций, заинтересованных в эффективном применении информационных технологий, хотят быть уверенными в том, что действующая система управления ИТ эффективна. Для этого им важно знать, что ИТ-менеджеры хорошо делают свою работу и созданная ими система управления решает поставленные перед ней задачи. Вопросы, на которые при этом нужно получить ответы, таковы.

— Обеспечивает ли система управления необходимые возможности управления информационными технологиями?

— Обеспечивают ли ИТ-менеджеры соответствие системы управления текущим требованиям заказчиков и условиям деятельности?

Ответы на схожие вопросы могут интересовать инвесторов, рассматривающих возможность вложения средств в предприятие, на котором функционирует рассматриваемая система управления ИТ - особенно в тех случаях, когда информационные технологии играют в деятельности этого предприятия ведущую роль.

Таким образом, измерение и оценка ИТ-процессов выполняются в интересах инвесторов и заказчиков. Высшее ИТ-руководство интересует потенциал системы управления ИТ - ее способность решать поставленные задачи сейчас и развиваться в ответ на новые требования; ИТ-менеджеров интересует текущий статус процессов, степень достижения целей и успешность решения задач.

Что и как измерять и оценивать?

Система измерения и оценки должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей получателей информации. Чтобы принять управленческие, инвестиционные или иные бизнес-решения, нужно располагать достоверной полной валидной информацией. Для того чтобы получить такую информацию, необходимо собрать и обработать соответствующие данные о работе ИТ-процессов. Цели оценки определяют то, какая информация должна быть получена и как она должна обрабатываться, а также то, какие и как для этого нужно собирать данные.

Потенциал системы управления ИТ определяется в первую очередь тем, какие контроли реализованы в каждом процессе, и в конечном итоге - тем, насколько процессы соответствуют своему назначению.

Под назначением процесса здесь понимается роль процесса в системе управления, то есть ответ на вопрос «зачем нужен этот процесс, за что он отвечает?». Приведем несколько примеров.

Назначение процесса управления инцидентами и запросами пользователей - обеспечение качества ИТ-сервисов за счет скорейшего устранения инцидентов и своевременного выполнения запросов на обслуживание.

Назначение процесса управления проблемами - повышение надежности ИТ-сервисов за счет предотвращения повторов инцидентов посредством определения и устранения корневых причин их возникновения.

Назначение процесса управления уровнем обслуживания - обеспечение качества ИТ-сервисов за счет согласования и контроля соблюдения обязательств поставщика ИТ-сервисов, а также организации устранения выявленных несоответствий.

Назначение процесса управления конфигурациями - сбор, хранение и предоставление информации о составе, связях и статусе инфраструктуры ИТ-сервисов.

Эти формулировки универсальны, мало меняются от компании к компании, и их можно найти - как правило, под заголовком «цель процесса» - в стандартах и сводах знаний, предлагающих процессные модели управления ИТ. В первую очередь это COBIT, ITIL, ISO 20000.

Кроме способности процессов к реализации своего назначения, заказчиков и инвесторов интересует способность процессов и системы управления ИТ в целом к стабильному формированию результатов в условиях внешних и внутренних изменений, а также способность к развитию в ответ на новые требования. Эти способности обеспечиваются зрелостью системы управления ИТ. Зрелость выражается, прежде всего, в уровне формализации и контроля, действующих в отношении той или иной деятельности. Важно отметить, что тот или иной уровень зрелости характеризует не саму деятельность, но действующую в отношении нее практику управления. Так, «зрелость процесса» — характеристика, позволяющая оценить то, насколько тщательно и формально в рамках процесса контролируются входящие в его состав виды деятельности; «зрелость системы управления» или «зрелость организации» характеризует практику контроля, действующую в организации в отношении процессов.

Оценка уровня зрелости обычно выполняется с использованием так называемых «моделей зрелости» (maturity models). Модели зрелости могут быть самостоятельными сводами знаний или входить в состав других сводов знаний и стандартов. Наиболее известной является модель CMM. Она же была принята за основу при разработке модели зрелости процессов управления ИТ, вошедшей в состав COBIT (до версии 4.1 включительно).

Полезность сервиса определяется как «Функциональность, предлагаемая продуктом или сервисом для удовлетворения специфических потребностей. Полезность может быть сформулирована как ответ на вопрос "что делает сервис" и может использоваться для определения способности сервиса предоставлять требуемые конечные результаты, или "соответствовать назначению" ».

В свою очередь, гарантия сервиса - это «гарантия того, что продукт или сервис будут соответствовать согласованным требованиям. (…) Гарантия характеризует возможность сервиса быть доступным тогда, когда он нужен, иметь необходимую мощность и надежность (в части безопасности и непрерывности). Гарантия - это то, "как сервис предоставляется", она может использоваться для определения соответствия условиям использования сервиса».

Потенциал и зрелость процесса могут быть определены как «полезность и гарантия процесса». И так же, как ценность ИТ-сервиса создаётся при помощи комбинации полезности и гарантии, ценность ИТ-процесса создаётся при помощи потенциала процесса и его зрелости. Поэтому любой проект «внедрения процесса» направлен на формирование в организации специализированных контролей, реализующих назначение процесса, и универсальных контролей, обеспечивающих целевой уровень зрелости системы управления, действующей в отношении видов деятельности этого процесса (cм. таблицу).

Менеджерам, ответственным за функционирование ИТ-процессов, важно не только формировать и поддерживать потенциал процессов, но и использовать эти контроли для достижения поставленных перед ИТ-подразделением целей. Эти цели должны поддерживать цели организации, в которой существует ИТ-служба. В отличие от назначения, цели ИТ-процессов не только могут и должны отличаться в разных организациях, но также должны систематически переопределяться для каждого процесса в рамках одной организации, обеспечивая тем самым соответствие текущим целям и приоритетам бизнеса, а также развитие потенциала процесса.

Цель определяет, что должен обеспечить процесс в некоторый фиксированный отрезок времени. Например,

— для управления инцидентами это может быть «обеспечить увеличение доли своевременно решённых инцидентов до 95%» или «довести долю обращений, обработанных на первой линии, до 30%» и так далее;

— для управления проблемами - «обеспечить долю проблем, диагностика которых выполнена в срок, до 100%», «свести к нулю число известных ошибок, описания которых потребовали доработки в связи с выявленными неточностями»;

— для управления уровнем обслуживания - «обеспечить 100-процентную полноту и актуальность каталога ИТ-сервисов, предоставляемых заказчикам», «организовать систематическую оценку критических ИТ-сервисов», «обеспечить исполнение плана улучшения сервисов на уровне не менее 95%»;

— для процесса управления конфигурациями - «взять под контроль процесса 100% новых устройств в соответствии с утвержденным планом идентификации», «обеспечить корректность данных в CMDB на уровне не менее 90%», «обеспечить предоставление информации о конфигурациях по запросу в сроки, определенные регламентом процесса» и т.д.

Цели должны соответствовать критериям SMART (specific — конкретность, measurable — измеримость, achievable — достижимость, realistic — реалистичность, time-bound — ограниченность во времени). Цели удобно формулировать с использованием глаголов совершенного вида. Цели не только могут, но и должны пересматриваться; актуальность целей процесса - один из признаков высокого уровня его зрелости.

Достижение поставленных перед процессом целей определяет такую его характеристику, как результативность. Если процесс результативен, его результаты поддерживают работу системы управления ИТ в целом и позволяют поддерживать и повышать эффективность применения информационных технологий. Процесс вносит свой вклад в общее дело. Разумеется, если цели были определены корректно и поддерживают цели ИТ-подразделения и бизнеса в целом. Для чего может быть также организован процесс - процесс планирования деятельности по управлению ИТ.

Оценка результативности выполняется на основе значений показателей результативности (в некоторых версиях COBIT они так и назывались - Key Goal Indicators, ключевые показатели достижения целей). Эти показатели формируются на базе метрик, собираемых во время работы процесса. Если цели процесса определены верно и соответствуют принципу SMART, а потенциал процесса обеспечивает возможность их достижения, то вероятно, что сбор метрик и расчет значений показателей не станут для менеджера процесса нерешаемой задачей. Результативность может измеряться и оцениваться на уровне отдельных видов деятельности, процессов и системы управления в целом.

Оценка результативности позволяет менеджерам различного уровня делать выводы об эффективности управления ИТ во всех её проявлениях: формировании ценности, управлении ресурсами и оптимизации рисков.

Результативность процессов достигается за счёт использования ресурсов ИТ-организации, расходуемых на формирование и реализацию потенциала процессов, а также обеспечение его зрелости. Контроли - как специализированные, так и универсальные - используют информацию, приложения, инфраструктуру и персонал. Важная задача ИТ-подразделения - обеспечить рациональность не только при построении инфраструктуры ИТ и предоставлении сервисов, но и при организации управления. Как и в случае с результативностью, цели в области рациональности процессов устанавливаются на основе соответствующих целей ИТ-организации и компании в целом, а их достижение оценивается на основе значений определенных для этого показателей и метрик. Основной принцип обеспечения и оценки рациональности системы управления можно сформулировать так:

Стоимость владения системой управления и контроля не должна превышать ценность, формируемую в результате функционирования этой системы, и стоимость контролируемых рисков.

На практике измерить и то, и другое, и третье не всегда возможно и ещё реже - возможно с соблюдением принципа рациональности. Поэтому часто управление рациональностью выполняется на основе оценки прямых затрат на систему управления, при этом принимаются во внимание следующие факторы и показатели:

— стоимость владения системой автоматизации процессов управления ИТ;

— затраты на персонал, участвующий в управлении ИТ-процессами (менеджеры процессов, менеджеры качества, внутренние аудиторы и др.), включая оплату труда, обучение и сертификацию;

— затраты на услуги консультантов и других внешних специалистов по управлению ИТ;

— затраты на обучение участников процессов, информирование и мотивацию.

Разумеется, признаком рациональной системы управления в этом случае является сокращение перечисленных затрат при постоянном достижении целей процессов и выполнении требований в части потенциала и зрелости системы управления.

Итак, измерение и оценку отдельных процессов и системы управления ИТ в целом можно выполнять в следующих разрезах:

— потенциал - функциональные возможности системы;

— зрелость - способность системы к стабильной реализации возможностей и развитию при изменении требований и условий;

— результативность - фактические достижения системы за период;

— рациональность - фактическая себестоимость системы управления в сравнении с формируемой ею

ценностью.

В оценке потенциала и зрелости заинтересованы владельцы системы управления и потребители результатов её работы; в оценке результативности и рациональности - менеджеры, ответственные за функционирование системы и формирование результатов.

Что такое «хорошо» и что такое «плохо»?

Для того чтобы сделать выводы о качестве действующей системы управления ИТ, мало получить результаты измерений по всем перечисленным параметрам. Необходимо провести оценку этих результатов в сравнении с предустановленными ориентирами. Источники таких ориентиров для каждого из параметров различны.

Потенциал системы управления ИТ . Должен обеспечивать реализацию ИТ-стратегии, поэтому основным источником критериев для оценки выступает именно стратегический план ИТ. Но для его составления, а также для определения требований к потенциалу отдельных процессов полезно использовать авторитетные своды знаний и стандарты. Для ИТ-процессов это прежде всего COBIT и ISO 20000. Цели контроля, приведенные в COBIT для каждого процесса (всего более 300), как и требования стандарта к процессам управления ИТ-сервисами - прекрасный ориентир для того, кто решает задачу планирования процессов управления ИТ. А своды знаний по управлению ИТ, в первую очередь - ITIL, содержат огромный объем информации о возможностях процессов управления ИТ, бесценной для тех, кто уже знает, что должны уметь делать его процессы, и хочет узнать подробности.

Зрелость системы управления ИТ и отдельных процессов . Также детально охарактеризована в COBIT. Кроме того, не следует пренебрегать рекомендациями собственно CMMI - специализированные модели CMMI for services, CMMI for development, CMMI for Acquisition и People CMMI могут послужить источником полезной информации о критериях - и не только зрелости, но и потенциала. Разработчик моделей зрелости, Институт программной инженерии Университета Карнеги-Меллон, также периодически собирает информацию о значениях зрелости процессов, действующих в различных отраслях. Эти данные можно найти на сайте института (http://www.sei.cmu.edu/cmmi/solutions/appraisals/). Однако основным источником требований к зрелости системы управления ИТ, как и к ее потенциалу, должна стать ИТ-стратегия. Кроме рекомендаций названных авторитетных источников, при её формировании следует принимать во внимание требования законов и других регуляторов.

Цели процессов . Должны устанавливаться владельцами процессов; цели системы управления ИТ - владельцем этой системы, ИТ-директором. Основанием для них являются цели организации и требования заказчиков к качеству решений (услуг и продуктов), предоставляемых им на базе информационных технологий.

Критерии для оценки рациональности . Также определяются ИТ-директором. Цели в области рациональности системы управления ИТ должны поддерживать политики и планы компании.

Подведем итоги

Оценка процессов выполняется для того, чтобы получить представление либо о потенциале процессов (что они могут), либо о фактических достижениях (что они смогли).

Потенциал оценивается с двух точек зрения — функциональных возможностей и уровня организации, или зрелости. Проекты «внедрения процессов» направлены именно на формирование этого потенциала. В дальнейшем он может развиваться в результате работы механизмов оценки и совершенствования, причем сами эти механизмы — тоже частный случай функциональной возможности, свойственной определенному уровню зрелости.

Фактическая успешность оценивается также в двух направлениях — результативности и рациональности. Оценка результативности позволяет сделать выводы о степени выполнения поставленных перед процессом целей. Оценка рациональности — стоимость системы управления в сравнении с ценностью, которую она формирует.

Возможности

Достижения

Рис. Области измерения и оценки процессов управления ИТ

Оценку потенциала и зрелости можно выполнять методами диагностики или аудита. В такой оценке, прежде всего, заинтересованы высшие ИТ-руководители, представители заказчиков и инвесторов, то есть те, кому нужна уверенность в дееспособности ИТ-организации при постоянных изменениях требований и условий работы.

Для оценки фактической успешности неприменимы методы аудита, основной метод здесь — диагностика. Аудитория оценки — руководители, отвечающие за оперативное управление и развитие: менеджеры отдельных процессов, системы управления в целом, ИТ-службы. Те, кто использует и развивает потенциал и зрелость процессов для решения бизнес-задач.

Оценка потенциала и результативности дает ответ на вопросы «Что процесс может?» и «Что процесс сделал?» Оценка зрелости и рациональности — на вопросы «Как процессы управляется?» и «Как они поработали?»

Получившаяся структура помогает ответить на множество вопросов: кому, что и зачем оценивать? Откуда брать критерии оценки? Чем потенциал процессов отличается от их зрелости? Для чего применять ISO 20000, для чего — COBIT, а для чего ITIL? И в результате - спланировать и реализовать эффективную систему управления ИТ.

Роман Журавлев ([email protected]) — директор по развитию персонала компании Cleverics.

В условиях рыночной конкуренции все большую роль начинает играть способность компании адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним факторам, рыночным условиям, новым технологиям и услугам. Для современной компании информационная система - то же, что нервная система для человека: это информационные коммуникации, позволяющие управлять компанией и координировать взаимодействие различных органов, а также связывающие ее с внешним миром. Поэтому крайне важна становится способность ИТ-подразделений адаптироваться к условиям ведения бизнеса и предоставлять бизнес-подразделениям именно те услуги, которые тем требуются в данный момент, помогая избежать потерь времени и снижения производительности из-за сбоев и простоев системы.

Задача ИТ-менеджера - создать такой механизм функционирования своего подразделения, который позволял бы максимально соответствовать изменяющимся требованиям сотрудников и руководства компании, который дал бы возможность всем сотрудникам осознать преимущества, которые они получают от пользования услугами ИТ-подразделения. Точное знание структуры, состояния, ресурсов, функций и процессов ИТ-подразделения позволяет руководителю перестраивать управление, приспосабливаясь к переездам, укрупнению, разделению, объединению филиалов или, наоборот, делегированию полномочий дочерним организациям или внешним поставщикам услуг. Построение системы на основе модели, общепринятой в среде ИТ-управления, даст вашей организации уверенность в надежности ИТ-системы как основы современного динамичного бизнеса, позволит смело смотреть в будущее и быть готовой к быстрым и адекватным изменениям информационных технологий в интересах развития бизнеса и роста его эффективности. Это также позволит оптимизировать затраты на функционирование системы.

Для построения гибкой, адаптируемой системы необходимо автоматизировать такие области ИТ-управления, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранением и безопасностью данных, управление парком персональных компьютеров, службой поддержки.

Но прежде всего для этого требуются методы, технологии и средства , позволяющие контролировать текущее состояние системы, выполнять задачи оперативного и долгосрочного планирования, анализировать адекватность вносимых в структуру системы изменений и динамически рассчитывать эффективность работы системы в целом. Именно такие комплексные решения позволяют управлять бизнесом и поддерживать его стабильность, обеспечивая полное управление IT инфраструктурой и максимальное удовлетворение запросов пользователей ИС. Такие решения позволяют поднять ИТ-подразделение на новую высоту, сделать его частью бизнеса, внести стратегический вклад в деятельность компании; позволяют сделать результаты работы подразделения ИТ очевидными для руководства и пользователей системы. Руководителю ИТ-подразделения они также предоставляют новый спектр возможностей: он может быстро и адекватно оценить качество работы отдела, существующие затраты, ресурсы, правильно спланировать необходимые изменения.

Методы

Внедрение передовых информационных технологий требует от всех участников четкого понимания структуры и функций системы, взаимосвязи ее компонентов, строгого распределения обязанностей и зон ответственности, наличия информации о состоянии системы в целом и ее компонентов, о задачах, выполняемых пользователями, и тех функциях, которые для них наиболее важны.

Как объединить столько разнородных процессов в единую модель? Как сформулировать функции системы и сотрудников? Как получить информацию о текущем состоянии системы? Какие критерии использовать при выборе направления развития системы? Как найти грань между потребностями пользователей и возможностями системы и сотрудников отдела ИТ? Все эти вопросы должны решаться в рамках единой парадигмы мышления, единого языка, с помощью которого будет описана архитектура ИС, функции и обязанности, информация и интерфейсы. Это должен быть язык, одинаково понятный и сотрудникам ИТ-отдела, и пользователям, и производителям ПО и систем управления. Иными словами, нужна общая, доступная и принятая всеми методологическая основа ИТ-управления.

Такой основой для многих западных стандартов и решений в области ИТ-управления стала ITIL - Information Technology Infrastructure Library. Практически все современные разработчики системного ПО и ПО управления черпают оттуда термины и методы. Что же такое ITIL?

Начиная с 1986 года Британское агентство правительственной связи (CCTA) вело работы по формализации и стандартизации методов внедрения и эксплуатации множества ИТ-систем в различных правительственных ведомствах в рамках некоммерческой программы. Накапливаемый в процессе этой работы опыт формулировался в так называемой «библиотеке IT-инфраструктур», но не был доступен широкому кругу ИТ-специалистов. Только спустя 10 лет документация, объединяющая эти методики и превратившаяся к тому времени в 24-томный труд, стала доступна всем.

ITIL - это тщательное описание модели жизненного цикла ИТ-организации, примеры реализации и комментарии специалистов. Подход ITIL заключается в разделении процесса управления ИТ на несколько дисциплин. Каждая дисциплина нацелена на решение определенных функций, но во взаимодействии с остальными. Они охватывают такие области, как управление изменениями (Change Management), управление проблемами (Problem Management), управление конфигурацией (Configuration management), управление уровнем сервиса (Service Level Management), управление планированием (Capacity Management), управление стоимостью (Cost Management) и множество других. ITIL предлагает структурированный подход к разработке, внедрению и эксплуатации каждой дисциплины. Ключевая концепция здесь - управление сервисом; на нем сфокусирована вся методология и оно объединяет остальные компоненты для достижения цели - выполнения сервисных соглашений с пользователями. Управление сервисом включает множество процедур, позволяющих быстро и эффективно формулировать, изменять и контролировать определенные для каждого пользователя уровни сервиса по заранее заданным критериям и параметрам функционирования системы.

Благодаря подробному изложению принципов и описанию реального опыта ITIL стала очень популярна сначала в Великобритании, а потом и во всем мире. Поэтому построение решений на основе тех принципов, которые описаны в ITIL, позволяет задать единый «язык», который будет понятен всем и с помощью которого будет строиться вся парадигма средств управления ИТ–предприятием.

Терминология ITIL ITIL дает четкие определения следующим понятиям: процессы, процедуры, задачи, функции, организация, ресурсы, владение, управление. Вводятся такие понятия, как: Configuration Item (CI). Функциональная единица ИС, по категориям Hardware, Software, Documentation, Environment, Service. С одной стороны, CI логически связан со всеми входящими в него компонентами (для компьютера это процессор, память, диск, программы, периферия), а с другой - обязательно привязан к одному или нескольким сервисам, которые он обеспечивает. Request for Change (RfC). Запрос на изменение одного или нескольких CI. Запрос формируется на основании требований заказчика (originator), и в нем описывается, что, где, как и когда должно быть изменено. В запросе, на основании экспертных оценок, указывается, какие CI будут изменены, какие сервисы будут подвергнуты изменениям, какой риск для работоспособности системы несет данное изменение. Service level Agreement (SLA). Формальное соглашение о предоставлении уровня сервиса. В нем приводится спецификация предоставляемых сервисов, указывается уровень обслуживания, механизм расчета уровня, роли участников соглашения, стоимость обслуживания. ITIL определяет 9 основных процессов управления жизнедеятельностью ИС: Change management (управление изменениями); Configuration management (управление составом ИС); Service level management (управление уровнем сервиса); Availability management (управление надежностью); Capacity management (планирование ресурсов); Cost management (управление стоимостью обслуживания); Software control & distribution (контроль и распространение ПО); Incident management (управление заявками на обслуживание); Problem management (устранение нарушений работы сервисов). Change management Предпосылка: изменения на рынке и в технологиях требуют постоянного внесения изменений в ИС с тем, чтобы предоставить бизнес-подразделениям именно те услуги, которые им требуются в данной ситуации. Как показывает анализ, причиной большинства проблем, возникающих при эксплуатации ИС, становятся неавторизованные или непроверенные изменения в системе. Задача : внесение в систему только проверенных изменений, при условии максимизации экономического эффекта и минимизации рисков. Функции: управление запросами на изменение (RfC); подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов. Configuration Management Задача: обеспечение информацией об инфраструктуре других процессов и ИТ-менеджеров. Функции: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех ресурсах, необходимых для предоставления услуги; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур. Service level Management Задача: управление качеством и количеством сервиса, предоставляемого ИТ-организацией пользователям. Функции: установление бизнес-отношений между поставщиком и потребителем услуги; понимание и формализация требований к каждой услуге; нахождение баланса между требованиями пользователя и стоимостью услуг; выбор измеримых показателей качества услуг; повышение качества услуг, периодический пересмотр соглашений; формирование общих целей. Большое внимание при разработке модели уделяется взаимосвязи процессов и общему использованию управляющей информации. Например, процесс Change management выполняет контроль изменения текущей конфигурации, ее защиты от неавторизованных и непроверенных изменений. Конфигурационная информация, содержащаяся в центральном хранилище, позволяет анализировать область воздействия вносимых изменений, возможные риски и стоимость изменений. Это хранилище доступно также процессам Help Desk, Problem management, процессу планирования. Процесс Service Level Manager формирует и поддерживает список всех сервисов (услуг), предоставляемых пользователям для выполнения их бизнес-функций. Эта же информация используется для контроля работы других процессов, таких как Help Desk, Change Manager, Capacity Manager, Software Control & Distribution Manager, Availability manager.

Технологии

Однако ITIL - это не продукт, не программа, не система; ITIL - это методология. Она позволит вам привести свои системы к единому стандарту, обеспечить эффективное функционирование служб ИТ, удовлетворение нужд бизнес-пользователей, стабильное и предсказуемое развитие системы. Но для реализации такой модели потребуется сформулировать описания процессов, протекающих в информационной системе, изменить существующие или создать новые технологии, отвечающие новым, изменяемым требованиям к надежности ИТ-систем для бизнеса. Очень важно внедрить технологии, которые позволили бы автоматизировать сами процессы управления, упростить их интеграцию и взаимодействие, необходимое для управления всеми компонентами ИС на предприятии. Только реализация таких технологий позволит в будущем получить гарантированный эффект от реорганизации бизнес-процессов, внедрения корпоративных ИС, систем управления предприятием, производством, запасами.

Времена, когда ИТ-отдел мог позволить себе тратить месяцы на тестирование различных программных средств, ушли. Новые, «быстрые», рынки требуют немедленной реакции и внедрения новых средств. Время стало слишком дорого, чтобы позволить себе его тратить. ИТ-подразделение должно быстро выбирать и внедрять средства автоматизации, необходимые бизнес-пользователям, минимизируя при этом затраты собственного времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В идеале должно быть так: при внедрении того или иного изменения данные о состоянии и истории ИТ-инфраструктуры, о происходивших событиях и неполадках в системе, о прогнозах автоматически получаются из баз данных процессов управления конфигурацией, изменениями, запросами пользователей и проблемами. На основе этих данных можно быстро оценить, какой эффект может дать новое изменение, какие системы оно затронет, на что повлияет, сколько будет стоить и какой уровень сервиса может обеспечить пользователям.

Добиться такого уровня автоматизации позволит отлаженный механизм взаимодействия систем управления изменениями, конфигурацией, службой поддержки, проблемами и уровнем сервиса, опирающийся на средства управления различными компонентами системы.

При выборе технологии необходимо сформулировать требования к средствам, которые будут реализовывать функции управления, описать механизмы взаимодействия, интерфейсы. От степени проработки этого этапа зависит качество и эффективность управления системой в рамках сформулированной вами модели.

Надо заметить, что многие компании - производители ПО системного управления - имеют в своих портфолио решений компоненты и блоки технологий, реализующие те или иные функции, сформулированные в ITIL. Однако наибольших результатов в этой области добилась компания Hewlett-Packard, которая еще в 1997 году сформулировала свою концепцию ИТ-управления, включающую технологии и средства их реализации, под названием IT Service Management (ITSM). Эта концепция рассматривает реализацию рекомендаций ITIL с помощью программных средств семейства HP OpenView. Это решение, базирующееся на каркасе ITIL, включает в себя программные модули различного функционального назначения - от средства быстрого составления контрактов на обслуживание (SLA Wizard) до инструментария, отслеживающего влияние отказавшего ресурса на другие сервисы (Service Navigator).

Средства

Решения OpenView можно условно разбить на 3 группы.

• Средства сетевого и системного управления. Это прежде всего платформа сетевого управления Network Node Manager, с которой интегрируются многочисленные компоненты управления сетевым оборудованием (Cisco Works, Optivity). Сюда же входят система управления резервным копированием OmniBack, элементы мониторинга производительности серверов и баз данных (Database Pack, Performance Monitor).
• Единая консоль управления компонентами ИС, охватывающая множество компонентов и позволяющая централизованно контролировать целый ряд рабочих характеристик ИС, предупреждать и анализировать сбои (Vantage Point).
• Компоненты, выполняющие процессы IT service management (ITSM, ServiceDesk).

Важный элемент семейства OpenView - HP OpenView Service Desk. Он фокусируется на процессах управления уровнем сервиса и предназначен для оптимизации процессов ИТ-управления (ITSM), процессов поддержки пользователей (Help Desk), для взаимосвязи ИТ-управления с бизнесом компании. Service Desk обеспечивает ИТ-персоналу обратную связь с пользователями, позволяет понять, каким образом бизнес-подразделения используют ресурсы ИС, какие ресурсы для них важнее и что их не устраивает в существующей системе.

Заключение

Использование и интеграция этих средств позволяет полностью контролировать состояние информационной системы и реально управлять ею, имея рычаги управления каждым компонентом.

Объединение всех имеющихся средств управления в рамках единой технологии дает вам понимание функций и задач подразделения ИТ, формирует бизнес-ориентированный подход к ИТ-управлению.

Однако для успешного внедрения таких решений необходимо изначально придерживаться единой и всеобъемлющей методики ИТ-управления, которая позволила уже многим компаниям выйти на новые рубежи бизнеса.